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要钱还是要命

影视剧情里,经常看到某人遇到持刀劫匪打劫无力抗拒时,大多数情况会乖乖的交出钱财,为什么呢?道理很简单,钱没了,可以赚回来,命没了,啥都没了。其实,我们也身在一个无处不打劫的时代:在路上走得好好的,包没了;住了几十年的房子,说拆就拆了;刚刚投进去的两万,眨眼就只剩三千了……
比喻虽不恰当,但这些都是客观存在且已经在我们身边发生了的事情,那么,作为制造型企业,我们最有可能面对的“打劫”是什么呢?我想首当其冲应该是因产品质量问题导致的客诉、索赔、维权,甚至倒闭,或许你会说这是危言耸听,是的,这话现在说来或许太早,可实际情况是,我们的战略布局、产能规划已走在前面,再加上公司多年经营培养出来的忠实客户,产品质量问题还未集中爆发,事实上,危机已经来了。
危机在哪?
一、 同类质量问题重复发生,拿不出有效根治的纠正预防措施,可怕的是我们已习以为常了。
二、 不愿承现场质量管理水平有限的事实,内部成品拆箱检查质量合格率严重偏离既定目标。
三、 没有一套价值链上保持顺畅的质量管控体系,文件、执行“两层皮”现象普遍。
四、 质量成本意识淡薄,至今无人愿意牵头对其进行专项管理,质量成本出不来,何谈质量精细化管理。
五、 专业质量技术、管理人员严重缺乏,基础品质管理工具、方法几乎看不到灵活运用。
……
这背后反映的都是人的问题、管理的问题,此问题不解决,谈执行、谈改善,徒劳。各环节质量管理水平要跟上当前公司规模发展节奏,结合从业经历,个人之见,提供两点思路:
一、 战略层面:管理方向要与公司311战略匹配,出台制造质量战略,具体体现在:
1、制定制造本部质量战略方针,可在目前公司质量方针上进行讨论完善,需要总经理组织各部门负责人(市场、研发、品质、生产、采购、财务)依据相关数据讨论出的方针,此方针作为制造本部质量方针。
2、依据质量战略方针和SMART原则制定包含客户投诉率、质量成本、质量损失率、等关键指标构成战略目标,这个目标要分解,参与人员同1。
3、依据第1、2点出台对应文件,品质管理部拟定,各部门负责人会签,总经理批准。
4、该阶段所有文件、制度成套出台后要开会隆重颁布,主管、主任级以上人员必须参加,各负责人签责任状,目的在于统一质量管理方向和明确质量管理责任。
二、 战术层面,按“大质量、小质量”配套管理原则实施
1、“大质量”,即以质量管理体系的规划、搭建为主流程,配套流程稽核管理,运用PDCA方法持续开展全流程品质管理工作,各环节实施遵循“策划-实施-验证”三部曲系统开展工作。
1)策划环节由市场、研发、品质、制造技术、财务参与。
2)实施环节由制造技术、制造各工厂主导执行。
3)验证阶段由品质、工厂、客服主导。
4)各类文件由职能归口部门输出。
5)品质负责整个流程规划梳理和流程稽核。
6)搭建合理品控架构,厘清关键控制点和品质管理部与各工厂、职能部门的职能划分.
7)质量体系维护环节弱化文件分级规则,注重标准、流程、制度落地效果;
8)将质量管理工作融入人力资源管理招聘、培训、考评环节,形成常态化工作。
2、“小质量”即各部门、工厂、工序日常质量管理工作,主要体现在各环节运用系列品质工具、方法开展的质量设计、测试、检验、改善活动,具体工环节作有:设计立项、研发评审、供应商(外协商)管理、实验室管理、试制试产、标准输出、来料检验、过程检验、稽核、成品检验、成品抽检、客诉处理、质量立项、QCC、TQC等工作环节。
当然,这些仅仅是一些想法,战略也好、大小质量也罢,最终还是要回归到问题本身 —— 人的问题,管理的问题,接下来我们要做什么,怎么做,我想这才是关键。我们每天在做的事情很多,朝着目标奋不顾身,勇往直前,可是朋友啊,记得时不时回头看看路跑偏了没,抬头看看前面有墙没,作为管理,我们需要定期思考、总结、完善,我们更需要自我解剖的勇气。
引用一个故事:【有一个人被困在洪水中,当他站在门前眼望着滚滚洪流时,一艘船经过,船主好心请他上船。 “不,谢了,”他说:“上帝会照顾我的。”
又过了一会儿,他已经被逼上屋顶了。这时候,又有另外一艘船靠过来请他上船,他又做了同样的回答。没过多久他已经被逼上烟囱了。这时候一架直升飞机飞过来救他可是他的回答仍然一样。最后他终于淹死了。当他浑身湿漉漉地到达天堂的大门口时,他质问上帝:为什么没有回应他的祈祷?上帝看着他,脸上露出困惑的表情,说:“奇怪呀!我一共派了两条船和一架直升飞机去救你呢?】
这是质量大师克劳士比讲的一个故事,或许值得我们思考,相信诸君已对号入座了。正值制造本部第二届质量活动月开展之际,写下此文,与君共勉,只希望作为管理者的我们,在未来质量管理体系建设的道路上越走越远、越走越顺,而不是吃着历史遗留的红利,原地踏步,麻木下去。
“效益是钱,质量是命”,刀已架在脖子上了,你要钱还是要命!

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卡斯
卡斯

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  • 发布时间: 2015-07-15 08:48
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