管理向何处去？

有一个部门经理，很久才见一次面，他把工作中的难题向我诉苦：
这周是感觉痛苦的一周，一方面刚过十一，休息了8天，上班很不适应。身体还没有醒来呢。可是，一串事件让我陷入痛苦思考之中，我的管理出现问题了，我的管理向何处去？
周一开会，一名质量主管出差，当天下午的会议当然无法参加了，可是他也没有安排其他人员参加；这让我很恼火。这名主管是一个经验丰富，工作有热情的资深质量检查主管，当初为了请他过来担任这个职务，一开始安排与他相熟的主管部长去谈话，结果几天以后，主管部长回复说，他不见面，躲着走面都不朝；我只好打电话约见面，打了两三次吧，他一直说忙，也不见面。只到有一天我找到厂长，约了他谈，他才同意，并提出了一些要求，我一口答应。最后他同意来我们部门。其实，此前我征求了不少了解他的人，都说了不少他负面的问题，担忧我是否能够管住他。我之前在其他单位也见过所谓的刺头型主管，对症下药，也不一定就管理不好，另一方面，当时部里确实没有合适的人，只能硬着头皮，希望发挥他的才干，约束他的毛病，求得共赢的结果。
到岗位以后，他确实风风火火，进入角色很快，工作气势很猛，不管咋说，震住了所有部下，他带的那个质量检查站，原来站长管不了下面检查员，工作节奏慢，工作很随意。他到岗位后，张嘴就训，不满就骂，确实有立竿见影的效果，也许是他掌握了这些人的心理吧。随后他每天下去检查，指导业务开展，工作明显有了起色，我心里窃喜，找到了一个顶硬的主管。可是，他的毛病同时也显露出来，说话大大咧咧，细节管理不到位，不肯配合主管部长工作，搞独立王国，背着部长吹牛两人的关系如何如何。
这次周一没有安排人员参加部门会议，让部长很恼火，随后第二天他参加部门早会，因为工作上的由头，便在会上公开无端漫骂，让主持会议的无地自容，当时我强压怒火，进行了冷处理，没有立即回击他，但是会后心里开始思考如何处理此事。随后第三天，他又不向我请假，出厂办私事，当然，他很聪明地找了主管部长请假。串起这三件事，我联系之前他的种种劣迹，再也压不住心里的怒火，决定打电话找他，没有想到，他不在厂内，跑到外面办私事竟然是喝酒，以一贯不在意的口气回答我的质问。我终于失去了耐心，恶声恶气地告诉他，停职等待处理。
为了慎重起见，我开了班子会，征求一下意见，结果大家一致同意严肃处理，先停职，看其态度。我以前总以为情理法管理法很有效，对待下属，从感情上爱护信任，遇到矛盾总是耐心甚至是罗索地摆事实讲道理，很少启用惩罚手段。用这种心态管理他，却是落到如此被动的地步，部内上上下下员工传出，认为部长软弱，不敢严格管理。这次他出现这个问题，我本想刹刹他作风散漫的问题，可是主管部长提出，这是表面现象，根本上工作中存在不配合，不服从领导的习惯一定要彻底解决。
这个主管也意识到了后果，也找了相熟的领导寻求帮助，当回到单位后，找到我认错，写了检讨，并向部门领导班子当面检查。可是，以他一直以来的表现，领导层意见还是冷却他一段时间，让他离岗培训。由主管部长兼任主管一职，负责他管理的工作开展，深入地查一下工作当底是什么状况，再做打算。
面对部门其他领导，我也检查了自己的管理失误，老经验管理，没有因人而宜，结果自找难堪，心里很是难过。下步如何管理呢？对原来的管理方法开始动摇了。