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"C” 与 "S” 之间的 "P” => 漫谈我们公司的成本控制


=> 漫谈供应商的成本控制

ISO9000让我们知道:“与互利的供方关系”__ 组织与其供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力。但至今为止,就我工作所接触到的所有事实证明:这不过是ISO理想之中存在的供方与客户之间“柏拉图式恋爱”。现实当中几乎是不可能存在的!尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境下,与供方互利?你多赚我一分利润,我就少一分利润;这永远是不可协调的矛盾。

这不,通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说:“在一家公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用。”抛开这句话的对错不谈,至少可以看出在“韦尔奇老板”眼里采购的重要性。采购能够产生收入,“收入”从哪里来?当然是从供应商。。。。。。

上周收到 Customer 邮件“asking for another 5% Price lower”;这已经是今年内第三次了!4月份 降XX%,7月份再降XX%。。。 面对这种情况,作为 Supplier 的我们该如何面对呢?

下面是我们公司的财务报表组成;






Net sales

净销售额








-

Material cost

材料成本








=

Contribution margin 1

边际收益1

EBIT




-

Operations costs

运营成本

-

Interest costs

利息成本


=

Contribution margin 2

边际收益2

+/-

Exchange result

外汇差异·


-

Overhead costs

间接成本

-

Income taxes

所得税


=

EBIT

息税前利润

=

Profit for the period

当期利润

由此可见,在现有基础提高EBIT的可以从三方面着手:

1, 降低材料成本;
2, 降低运营成本;
3, 降低间接成本;

下文只是谈谈以前及现今对材料成本 __ 供应商成本的控制一些怪现象。
大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。一层压一层,直至整个供应链的利润被汲取干涸,留下一堆小鱼,虾米的残渣。。。大鱼转而而去,再次诱惑其他的小鱼。。。

还有一种情况,大鱼吃小鱼,小鱼确找不到虾米吃;它面临的都是“垄断性”的超级大鳄。现在大部门小企业应当都是面临着这种情况 __ 大客户,垄断性的原材料供应商。这样就出现老钻说的“人生若只如初见”找个能够互相门当户对,能互相匹配,白头偕老的“对象”难啊!都是“利润”惹的祸!!

记得在上家公司有位供应商老板在吃饭时说:
现在拉单接单,都是看销售和采购谁吹的过谁;采购说:一个月有多少多少单子,你们便宜点。销售说:尽管下单好了,我们产能绰绰有余。。。
在咬牙干了几个单子以后,亲密期过了,原本指望的多少多少单子没有来;成本降不下去,原材料还喊着涨价,做一单亏一单。所以后来就,有单也不敢接;要不先接着,能往后推诿就往后推诿;再不就是以次。。。话未说完,人却到了桌子底下。

现在,我们公司目前就处于那个尴尬的位置;整个新能源行业不是很景气;从上游的整机厂,到整个供应链都处于洗牌阶段(合并,收购,转行或倒闭)。在如此的“C”__ Customer与“S”__ Supplier之间,我们能做的唯有控制好自己的“P”__ Process/Price;才能让业务进行下去,活到最后!能后才能舒舒服服的放“P”__ Profit。


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发起人

Sol_Sun
Sol_Sun

精益六西格玛、质量管理、AUKOM、GD&T培训及咨询

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  • 发布时间: 2012-08-27 15:29
  • 浏览: 3011
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