【征文】这些年和供方相处的一些看法

“供方”这两个字眼涌现在眼前的时候，我是如此感慨和矛盾。曾主持过业务工作，以供应商身份直接和客户对应；曾主持过采购工作，以客户身份直接与供方对话；而从2007年开始至今又一直扮演着“供方准入裁决角色”，掌握开发、管理主导权，围绕“供方”这个特殊的存在，我自始至今自视问心无愧，来说说这点事吧

供方开发：
常识告诉我们，开发供方先确定方向，可是“确定方向”的具体要求和组织本身应该开发什么样的供方才符合组织最大利益这方面往往被无视，或许太多人不认同我这话或是这观点，那么好我想请教对此观点抱有怀疑心态的各位，供应关系分三种，请问是哪三种？这三种关系的理解非常有利于供方开发的选择，甚至决定了后续长期合作的基本保障，这三种关系即为：强势采购、平等采购和弱势采购；在供方开发过程中，若是能够预测组织本身未来的采购量、采购成本底线，根据组织对采购物品的技术、质量、交期要求，结合相对于采购量、采购单价、采购提前期等核心采购问题来综合考虑供方选择，应尽量在潜在供方中选择相对而言生产能力能保障采购提前期，制造成本及管、销、研成本符合预期采购单价要求，供方有强烈意愿与组织合作，而综合以上描述在开发供方时力求组织本身处于“强势采购”地位，至少保证组织本身处于“平等采购”地位，当组织处于“弱势采购”地位时，对于供方管理将永远失去主导权和主动权。2007年在厚街民企工作时，曾数次遇到类似的情况，由于所服务的组织本身规模较小，而外协处理的产品数量也不多（生产能力有限），但该企业的客户群中包含ITT这样全球知名的名企，也有海欧卫浴这样国内知名的大型企业，甚至还有直接跟GM通用汽车配套的一类供应商，因此其产品质量要求实际不少，特别是表面处理这部分必须外协给专业厂商来完成，我在任职初期发现客户投诉和抱怨的项目中表面处理不符合要求占较高的比例，而实际了解发现组织每次都有向供方提出改善要求，但后续供货过程又持续、重复发生类似质量问题导致组织本身的客户在抱怨，组织本身也在向外协表面处理厂商在抱怨；我非常奇怪这样的抱怨从与外协厂商合作开始持续到现在，因此向具体负责的采购和品质、技术人员了解具体过程；在了解中得知组织本身的一直有跟其供方要求，但供方一直未曾改善，由于客户要求较高，组织也不敢开发其它供方代替，而我了解供方背景资料时发现，该类三家供方全是华南知名表面处理方面的大型厂商，如汇镀；我似乎知道了关键所在，尝试预约供方来协议，三家供方回复基本相似：暂时没有时间，待时间充裕点后通知我。我改变策略，顶住压力重新开发供应商，通过一些常用渠道我选定了几家，通过接触和交流，最终确定了两家；合作之初是最痛苦和艰难的，但由于这几家供方有非常强烈的合作意愿，他们全力配合试样、试产，同时愿意和组织一起来熟悉了解每款产品的具体质量要求，记得有家专业电镀硬铬的供方，在初期甚至安排专人全检，只要是全检不合格的就挑到一边然后安排返工，一定要通过尺寸、外观、附着性、光洁度等检测才交货，这些我看在眼里，记在心头，我从来没将自己当成客户，一起和供方确认工艺，一起检讨工艺，甚至和供方一起编制作业指导和检验指引。结果几款ITT要求光洁度在Ra0.25~0.4，外径公差要求电镀后+0.008/-0的轴，其外协不良率从15%~47%之间居高不下降到了5%以下，而报废率基本在1%以下，原来是不合格基本等于报废，因为原供方越返工质量越差；而客户ITT为此还专程从江苏过来取经，因为此类零件供应商不止我们这一家，但改善后明显我们是做得最好的……；这个小故事告诉我，开发供应商不是找知名度越高、规模越大的厂商就越好，因为相比较这样的厂商来讲，组织发给这些厂商的“量”对供方来讲没有什么诱惑力，甚至也产生不了什么改善能力和意愿，采用正常的采购手段和供应商管理手段对其来讲根本无所谓，除非是供方对所有客户都一视同仁，但这样的厂商太少了，这种采购关系就是上面提到的“弱势采购”；而相对于镀硬铬的供方来讲，组织给他的“量”，占了他本身营业额的重要一部分，而其企业负责人本身又非常强烈的希望合作，所以他愿意配合组织一切合理的要求去改善、去工作、去配合，因为对于供方来讲，若接到这份定单将是其发展和扩展的一样机会，这种采购方式即是“强势采购”。

供方管理：
现在对就是现在，我正在主持9月初要来我司验厂的一潜在客户的验厂前整改和准备工作，这也是我除开之前在台资服务时应对BOSCH、德尔福、法雷奥、江森自控、通用等汽车业外要求最高、要求最多的一家客户了，可绝对是我应对客户验厂以来需要进行全面整改的唯一一家客户。我翻遍脑海里的记忆，就找不到应对这些客户的经历里，没有做假的经历，哪怕一次都没有；不是APQP做假，就是SPC、MSA、PPAP、Cpk、Ppk、Cmk、管制图、各体系文件、过程控制、产品监视与测量、记录等等等方面做假，或许是造假造出经验，离开信丰塑胶五金5年多了，以前的同事在联系时还向我请教：Alex，Cpk、Ppk、Cmk、管制图……、那些个数据要怎么调才好，那些个数据录入有没有什么秘诀，为什么你以前那么快就能做好，甚至只录入一次就OK，完全看不出破绽，我们现在做有时候要调好多次还是有些不满意……；一开始我还沾沾自喜，现在我更多的是悲哀，做假都能让人“仰视”。我从来不否认欧美企业、日韩企业、甚至是好的台资企业完善的管理机制和健全的供方管理制度，但放眼民企，有多少真真正正的有这个意识、这个理念、这种高瞻远瞩和团队、基础、素质、能力来做？可是又有多少“上帝”将这一套“健全”的机制“搬”出来用，然后导致组织为了“应付”第二方审核而“劳师动众”；当然这事情里方方面面的因素、各种现实的问题都有，不能一概而论，但现象如何都心知肚明。从Q、C、D和服务等方面来综合考评供方，从辅导、培训甚至是驻厂来协助供方共同进步，多好的方案，多好的事！可事实呢往往不是成了形式，就是似是而非，或是迫于现实而夭折。这些年的从业经历里，有遇到过只懂“套路”的第二方审核人员，有应对过结合实际和过程且根据验厂所见所闻而合理要求的第二方审核人员，更如“三陪”一般接待和公关过来走过程和形式的第二方审核人员，如今自己也常常四处奔波带队到全国各地供方那进行“二方审核”，我个人看来供方管理要如我上面所讲“供方开发”一般识别、阶段要求、有效辅导、恩威监管、针对性处理、果断决策；当然地理位置是非常关键的因素，很多关键部件的供方要结合地理因素来考虑，在开发、管控及辅导上才有优势。

行为准则：
要搞清楚自己到底要什么，别嘴软、耳软、心软和手短；我一直认为工作是我一辈子的饭碗，我清楚的知道没有任何一家供方能让我一辈子衣食无忧，我更明白一个公平、公正的良性竞争平台对供方和我们这些直接跟供方相关的人员是多么重要。任何一家供方没在我这“公关”成功过，可是无论是跟老板关系非常铁的供方，还是和组织没有任何关系的小供方，在长期合作的这个前提下基本在可控范围内，哪怕某些“关系户”在最初的“弹跳”后也在有效的监督之中，这是让我最自豪的，虽然因此而给我自己带来一定的麻烦和挑战，但最少问心无愧。