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在企业不同阶段的人才、人精和人手们

人才
就是每天发自内心做事,做事有责任、有思路、有条理,知道单位的事做好了,受益的是大家和自己,能独挡一面,且真心为单位操心的一类人。

人手
就是安排什么做什么,不安排绝对不做,等着下命令的一类人。

人精
就是工作能力弱于人才,钻营能力高于人才和人手,不愿动手且不甘成为人手的一类人。

一、公司创业之初时

人才协同人手,攻坚克难,建立秩序、建立流程、完善管理,使公司的各项工作起上正轨,于是人才成为了公司的中坚力量,为公司的发展做出了大的贡献,从而被任命或部长、或经理的关键岗位。

人手沿着人才设定的方向,配合人才的思路,在公司成长的同时,也大多成为了部门的骨干,在人才的领导下,保证着公司业绩的持续与发展,往往也被任命为或主管或组长,依附着人才共同进退。

人精,在创业之初往往因拈轻怕重、投机取巧,而被人手们所排斥,但因其善于钻营、在人才研究工作方向和工作策略、人手们攻关工作难题的时候,他们在研究人才和人手的性格,研究工作之外的种种。于是在人才和人手们战斗之余时,人精们通过性格研究,四处投“人”所好,取得了人才们的信任,在战斗再次打响时,人精们又恰到好处地帮人才出主意,帮人手们做些小事,逐步地成为了人才的军师,团队的内当家。


二、企业上了规模,业绩平稳时

人才在企业上了规模后,往往会因为业务平台扩大而升职,或总监,或副总经理。而此时的企业因为运作的惯性,流程成熟秩序井然,管理的难度大幅下降,人才们开始享受生活。

人精们此时成为最大的受益者,人才高升后留下的空缺,往往留给了他们,因为流程未变,下面的骨干也没变,人精们按照人才既定的策略,在维护好班子稳定的前提下,可以不费力地坐享人才打下的小江山。

人手们一如既往地挑着基层的大梁,在经验和功劳簿上按步就班,昔日的人精为了保住自己的地位,只能采取升职加薪的办法笼络昔日的人手今日的骨干们,好在昔日的人才现在的总监也为了感念他们的付出、顾及他们的感受,每有架构调整时,总会想方设法地分拆机构,或巧立名目。或因人设事,把他们都提到中层管理的行列。

于是,皆大欢喜,于是人手们也学着人才和人精们的套路,脱离了一线工作,也开始享受生活。

于是,公司一片歌舞升平。

于是,因为层级太多,上传下达也往往走样。

于是,整体业绩出现滑坡。


三、企业再次危机时

人才因为业绩滑坡被贬,空降的新任不得不依赖人精们,企图力挽狂澜。

人精们本只是通过人的研究而上的位,能起到的依然是个上传下达的作用。

人手们早已不再动手,动脑又不是长项。

空降的老大只好安插自己的人进来。

于是,新老班子共存,管理人满为患,拖拉、扯皮日盛,业绩进一步恶化。

于是,企业走向灭亡。

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