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我的质量成长路

2016年1月20日,对于我来说,是个值得纪念的日子,这一天,我终于收到了机械工业出版社寄来的样书《质量总监成长记》,我的处女作。
翻开书,看着书中的故事,我恍惚又回到了二十年前,往事一幕幕地呈现在我脑海中。
1996年,因不满于命运的安排,我放弃公职离开家乡,来到深圳的一家台资企业中任器件质量工程师,主要工作是测试供应商送来的元器件样品,并指导IQC检验员对来料进行检验,在懵懵懂懂之中,开始了我的质量生涯。
2000年,我进入深圳的著名企业华为电气任工艺工程师,入职不到两个月,因为质量工程师这个岗位缺人,部门领导就将我调到质量工程部任质量工程师,从此正式进入了质量管理这个让我又爱又恨的行业。
初为华为的质量工程师,我的第一感觉是一片茫然,不知道这个工作要如何做,我的部门经理易工对我说:“我这段时间在全力优化QIS(质量信息系统),没有时间指点你,你有空向部门里的另外两位质量工程师罗工和吴工请教。”
我看罗工和吴工每天都从QIS系统中提取每条产品线质量数据,然后找研发、中试工艺等部门的人开会讨论,于是照葫芦画瓢,也从QIS系统中将我负责的产品不良数据下载出来,召集相关部门的人来检讨。
会议还未开到一半,就被我的领导给打断了。他说:“秦邦福,解决问题要遵循二八原则,就是20%的原因导致了80%的结果。你作为质量工程师,应该将问题调查清楚,找出重点问题,然后请责任部门的人过来帮你解决,而不是一群人开会来帮你找问题。你这个会现在停止。”
第一次组织质量检讨会得到这样一个结果,我感到很沮丧,但是也感觉领导说得对。按二八原则,从客户退回的产品和生产测试不良的产品中寻找重点问题,再找相关的研发和工艺设计人员来讨论解决。
我这人生性直率,做事执着,对于反映给我的问题,未得到解决我决不罢休。这种性格对于质量人来说也许是合适的,因为公司中同事们都怕我找上他。
一年后,公司被美国艾默生电气收购并改名为艾默生网络能源,我从质量工程师晋升为产品检验部的经理,我认为迅速取得成绩的关键是正确运用了PDCA和二八原则。
在检验部经理这个岗位上干了快两年,各部门对我还是比较认可的。经过努力,客户端开箱不良率和低级恶性事件得到了明显改善。2003年10月,入职3年后,我晋升为UPS工厂厂长,并在这个岗位上一做就是4年。对于质量,我最大的体会是德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说的一段话:“管理好的工厂,往往单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。”
2007年,我调往广东江门负责艾默生江门工业园的筹建,遇到我职业生涯中最大的挑战:FM财产防损顾问Jerry,他对厂房内外每个环节的风险识别和预防措施的落实苛求备至。他的目标只有一个,厂房必须达到艾默生总部规定的防损A级标准,而不管我们因此会付出何种代价。
在项目进行的一年半中,每天问题不断。我作为项目经理不胜其烦,但又不得不配合,心中的压抑和郁闷让我经常彻夜不眠,项目完工后,我大病一场,几乎丧命。
然而,付出终有回报,我对质量预防的理解提升到一个空前的高度。在最后一次项目例会上,我对Jerry说:“虽然这一年多来,我没有从事质量管理相关的工作,但是我对质量的理解却胜过以往任何时候。之前我读有关零缺陷管理的书时,总是弄不明白一段话:质量的系统是预防。现在我终于明白了,零缺陷管理的核心就是一次做对的态度,和预防问题产生的方法。”
2009年,我从江门调回深圳,被任命为供应链质量总监。在此期间,我认识了有中国零缺陷之父美誉的杨钢老师,在苏州参加了他主持的国际质量总监班的培训。为进一步弄清零缺陷管理的精髓,我以兼职老师的身份,参与了几个零缺陷咨询项目。这让我大开眼界,同时也产生了更大的疑问:零缺陷管理是在美国的企业环境中总结出的质量管理方法,如何在中国这样一个文化背景下落地?
2010年,我离开艾默生网络能源,加入了深圳一家中小型民企。一开始,我就感到该企业管理相当混乱。我怎么也弄不明白,为什么一个蓬勃发展中的企业,管理会如此之乱,连最基本的标准化作业都做不起来,造成同一问题反反复复发生。
我在尝试解决老板关注的“品质问题”时遇到了强劲的对手。最先反对我的是我的顶头上司,公司的常务副总。他对我不止一次对我说:“做质量管理没有别的诀窍,你只要做好四个字就行了,这四个字就是勤快、盯住。你要每天抽出时间到生产线上去当检验员,在那里,你会发现所有的问题和解决方案。”
我按他的要求尝试了几天,但是很快发现根本做不了,因为异常实在太多,我没有时间静下心来“盯住”,一会是客户投诉,一会是来料不良,一会是检验员与生产线员工冲突,我的手机整天响个不停。
我找到公司老板和常务副总,告诉他们:“我们不能这样来管品质,我认为必须尽快落实标准化作业和过程管理,否则品质问题永远不可能得到改善!”
然而,我的两位老板给出的答复是:“我们的产品比较简单,你只要够努力,一定能盯住所有的品质问题,你现在这样说,只能证明你没有真正进入我们这行!”
后来我又去找了他们几次,两位老板不耐烦了,撂下一句话:“我不可能按你的思路来管理公司。我们公司的竞争核心是创新能力,如果按你的要求设置一大堆条条框框,公司的创新能力会大受打击,这对我们是灭顶之灾!”
我陷入了沉思。我深知,要说服他们是不可能的了。他们眼中关注的只有钱,为了得到一个便宜一分钱的电感,他们宁愿让我一次次派人盯着这家供应商,将不良品砸毁(因为不这样做,这家供应商又会将这些不良品偷偷混入良品中送过来),而不愿换一家产品质量有保证但价格略贵的供应商。
“怎么办?”我不止一次地问自己,面对雪花般飞来的顾客投诉和公司上上下下的冷嘲热讽,我经常彻夜不眠。
困难之中,我想到了过程模式作业表,我一直认为它是零缺陷落地的核心工具。思考数月后,我终于明白了用法。我决定用它在公司中树立一个样板:只要过程管理做到位,品质就会提升,交期就会缩短,成本就会下降。
于是我选取进料检验过程来尝试,结果大获成功,效果良好,从而坚定了我的信心。
但是,要推广这种方法却极为困难,所有的部门都不以为然,因为这与老板提倡的“盯住”不符,它要求每个业务过程的主管来对输出的结果负责,与公司原来的“品质部对品质负责”的做法有天壤之别。
来自客户和老板的双重压力与日俱增,入职一年半后,又一次因为顾客投诉被老板骂了近15分钟。老板骂完后,还要我在周六召集工厂的所有主管开会,讨论如何“盯住”品质问题。
我决定奋力一搏,对品质部的所有主管和工程师说:“我们品质部从来没有制造问题,但是每次出了问题,我们首先是擦屁股,接着是背黑锅,最后是挨板子,这种情况必须在我秦邦福手中得到彻底改变。我认为,品质问题的背后是管理问题,公司各级管理者必须对品质问题负责!本周六的会议,我要重申我的立场。如果我的观点能被老板接受,这就是我们品质部的遵义会议,从此我们就可以走出困境。否则,这就是我老秦的末次会议。一句话:不成功,便成仁!”
在周六的会议上,我当着所有与会人员的面问出一个问题:“究竟什么是品质问题,谁能给我说清楚?为什么公司的品质问题多,我老秦就得挨骂?”
这下倒好,所有人面面相觑,不知道如何回答。最后,我打破僵局,告诉大家:“我们定义问题,要从问题产生的源头来定义。比如研发部经常将一个电路设计错误,应该定义为研发问题;采购部买来的物料不能使用,应该叫采购问题;制造部将产品做坏了,应该叫制造问题;这些都是管理不当造成的。你们看一看,今天客户投诉的这些问题,哪一个是品质部造成的?因此,我认为,我们公司只有管理问题,没有品质问题,我们的问题只有一个,那就是:管、理、混、乱!”
接下来我又细数出公司存在的六大管理问题,并对着老板说:“你才是公司最大的问题,你应该对公司的管理混乱负责!”
经此一役后,从工厂开始,公司逐步推进过程管理和标准化作业,“我对自己的工作输出负责”的意识在管理层中扩散开来,结果就是“品质问题”快速减少。
本次会议上的故事,我后来将其整理后,以《一位品质总监的发飙》为题,发表在2013年第11期《企业管理》杂志上,结果一石激起千重浪,引起了广大质量人的深刻讨论。
我深深地感觉到,阻拦中国企业质量变革的核心是企业最高领导层根深蒂固的观念。要改变中国质量的现状,必须改变中国企业家们对于质量的错误理解,重新树立中国的质量文化。

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