中、日、美三国精益生产的不同

"能不能给我讲讲中、日、美三国精益生产的不同，还有就是日本和美国精益生产的现状问题，我刚刚接触精益生产，但没有出国的机会，所以想了解一下。谢谢了，方便的话给我发邮件吧,请一定给我讲讲，真的很感谢"





这是一位朋友在我博客中的留言，我不知道怎么称呼这位朋友，但首先要非常感谢他对我的信任。其实我也没有广泛调查和研究过大量实施精益的中、日、美三国的企业（没有机会），因此实际上我是没有资格做这样的评论。但鉴于这位朋友的信任，只能在我本人感知的范围内谈谈自己的看法。
中、日、美三家企业实施精益确有很大的不同。精益起源于日本，但就“精益”一词可能是在日本引用最少的，而“改善”在日本企业中非常普及。除了丰田汽车形成的系统精益体系外，日本企业的改善之所以普及其实是在资源匮乏条件下谋求生产和发展的根本，就如穷人只能掰指头精打细算才能把日子过下去一样，精益是日本企业应对市场的自发行为，是在艰难险阻中炼就的生存之本。为了最大可能的发挥潜力，日本企业绞尽脑汁发挥所有员工的智慧和力量，日本人的改善依靠的是全员参与，凭借的是团队的力量，这也是日本人引以为傲的地方。在具体改善手法上，日本企业追求简单的、低成本、快速见效的改善措施，日本人深蕴“积少成多，涓涓细流汇聚成河“的道理。实际上，这种改善思维已经形成大氛围，夸张一点或可说是那个民族的一种思维习惯。因此，改善不仅在制造企业、在企业能看到，而且已经遍布日本社会的每一个角落。
而美国企业，是在应对日本企业的全球竞争的挑战中发现了精益是日本企业制胜的法宝，效仿学习企图扳回战机。然而此时的美国人美国企业已经是财大气粗，虽然节节败退但骨子里还是瞧不起日本和日本企业。大富豪是无法体会穷人算计着过日子的心情和心态，他们还是习惯打出租车去买回一颗螺钉。他们喜欢用大手笔来制造改善，他们更相信昂贵的设备、复杂的系统。即使是同样的效果，美国企业付出了更高昂的成本。而结果往往事与愿违，他们所相信的科学的、复杂的IT系统没能真正很好的帮他们解决问题。我们经常可以看到很多美国企业（不管大小企业）的系统是一个连着一个，系统结构图就像看一个蜘蛛网一样，一时半回是理不清头绪的。我曾经在同一时间连续参观访问过号称精益实施非常不错的在中国的美资和日资企业，两家企业都很热情，但相比之下，尽管花了很多时间解释，美资企业的流程就是没有很好的弄清楚，而日资企业的流程基本上在现场就能看明白。
另外，美资企业采用的目标管理模式促使很多经理人投机取巧，只顾结果而不记过程，以至于大会小会形式总是一片大好，这些数据有多少水分可能连具体负责人也说不清楚。和日本企业相比，美国企业的改善依靠的是工程师，业务骨干的力量，美国人喜欢突破性的、高收益的改善，宁愿花更多时间和精力进行投入产出分析。当然，这几年美国企业也在开始改变，毕竟生存和发展的压力越来越大。
那中国企业又如何呢？真要好好想一想。就像中国企业起步较晚一样，精益在中国的传播也是有些落后的。中国经济取得了举世瞩目的成就，这一点另地球人都刮目相看，但客观上说，中国经济的飞速发展要得利于世界经济的大好形式。中国亿万人口造就了巨大的市场和廉价的劳动力（其实毛主席说人多力量大并没有错）两大因素加上正确的决策促使了中国经济的高速增长（虽然郎咸平教授认为中国经济”1“的阶段其实付出了巨大的代价，但我个人认为短期或者中期来说制造业的”1 “都将是中国经济的主流，是中国经济发展必不可少的阶段，在强手林立的环境中，如果总是企图成为”6“那最多只是空想家。就如刚刚习武就要找高手决斗一样，只能是死路一条），中国的企业是在肥沃的土壤中生长的。因为条件优越，其实大部分中国企业没有吃过苦头，不知道什么是艰难，不知道为什么要花那么多精力思考管理。就像在池塘里钓鱼一样，一定很少钓鱼高手。新的市场环境和全球性的激烈竞争让中国企业措手不及，他们亟需治病良方，所有新鲜事务都好像是救命稻草。从ISO到流程重组、从戴明环到6sigma、从5S精益都成为良师益友，都想占为己有，但他们消化系统不好，结果是生病了。于是市面上玲琅满目、名目繁多、良莠不齐的咨询公司都是都有了生存资源。
我不敢说中国企业的精益特点是什么，或者是其还没有形成特点。但反观日本人的成就，我们简单的学习只能成为其尾随者，如果我们不甘心只做”1“，那唯一的办法就是加快速度超越。学习和创新才有可能超越，只有经历了磨练的成长才能成为坚强和成功的必然，期待某一天中国企业有自己的精益之道。




概括中、日、美三国企业精益生产的不同，日本企业是自发的主动，美国企业是被动应对，中国企业则是迷茫，我想这样的回答很难让这位朋友满意，也许我只能说抱歉。