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一位质量总监的空降经历

不良品和客诉太多,每天忙于救火,还要被老板不停地指责,长此以往,品质人员首先失去了信心,这可能是目前许多质量人的现状。如何解决此问题呢?
几年前,我空降到某公司任品质总监,面对的最大问题就是客诉问题极多,几乎每天都有客诉要处理, 这家企业的主要特点有:
1、  创新能力强,技术是它的核心竞争力
2、  公司管理层从上到下都很勤快,行动力还不错,交期能满足客户要求,服务意识较好
3、  没有过程管理和标准化作业的概念,ISO9000纯粹造假,体系文件是抄来的,从来不按文件执行。客诉问题时有发生,偶尔还会出现重大批次性电性能问题,同一问题反反复复发生,品质人员对于解决问题的信心严重不足,客户对我们是又爱又恨。
4、  老板口头上很重视品质,开会时大谈特谈“品质很重要!”云云,但是品质与成本、交期相冲突时,品质往往被放在第三。
5、  老板的品质管理诀窍只有两字:勤快,品质管理策略就是:管理靠嘴、品质靠盯,这套策略以公司规模小时还凑合,但是公司规模大了明确不行,但是老板没有意识到这一点,认为品质状况不佳的原因就是品质部工作不力、中下层员工执行力差等。
我在此公司中干了两年,取得了一定成绩,客诉问题的数量减少了80%以上,前面第一年主要在摸索规律,尝试了多种方法仍不凑效,包括调整品质部组织结构,增加品质工程师,加强员工的培训等等,个人感到极为困惑,不知道如何将这个民企的品质做上去?第二年终于破釜沉舟,找到了新办法,开始取得成效,主要的行动如下:
1、  对IQC这个业务过程推行过程管理的方法,取得了明显成绩,无论是作业质量、效率还是检验周期,都有显著改善,为工厂树立了一个榜样。
2、  将老板和高层管理者当众批评了一番,让大家认识到:“没有品质问题,只有管理问题,所有的品质问题都是管理不到位产生的。“
3、  分析汇总客诉、内部返工、报废等问题,定位出产生问题的过程,用过程方法快速解决,最初从一个过程全力推进,争取打歼灭战,一个点一个点地突破,最后形成了星星之火燎原之势,经过半年的整顿,工厂作业不良和来料质量问题导致的客诉基本解决。
比如,我在对所有客诉产生的源头进行分析后,发现排名第一的就是客户的特殊要求未得到满足,进而调查后发现:
对于这些客户的特殊要求,以往的处理方式就是市场人员或研发人员在与客户沟通后,直接发个邮件给工程、品质、生产、计划等一堆人,这些要求有些可以做,有些不能做,但是没有组织评审,也没有人将这些要求归档,导致发出去的产品总是不能满足这些特殊要求,于是折腾开始了,首先是退货,接着是返工和客户的8D报告,再接着是客户的索赔和内部的追责,品质部疲于奔命。
于是,我得出了一个结论:
对于“客户特殊要求的评审和归档”这个业务过程我们没有识别出来并管理到位,才是导致客诉频发的真正原因。
接下来,我组织工程部、市场部、研发部对此业务过程进行了规范,确保每次客户的特殊要求都能得到评审、反馈、归档和出厂前验证,于是问题很快解决。
    希望我的经验能为大家解决实际问题。(详细内容可阅读我的《质量总监成长记》)

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