​末日管理：经营和创新

末日管理：




指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，要理解竞争，理解企业有末日、产品有末日，时刻充满危机感。




企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，但是，对稳步发展似乎感到很难。昨天的成功并不意味着今天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。




典型案例：




小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，形成了自己的一套新的经营管理方式。




小天鹅在多年的经验下发现，竞争是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：




其一，与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌。




小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比，从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制，使企业的生产经营充满生机和活力。




其对比过程是，虽然小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准，通过ISO90Ol的国际认证，但是规模、产量毕竟比不上松下，价格也只有日本的2／3。这在国际上的竞争力是不足的。同时，“小天鹅”的员工有1200人，每天产量在3500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量在4500台左右，与国外比，差距更大的是企业缺乏前期开发能力。小天鹅就是这样与国际名牌比较找出差距的。




其二，与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先




小天鹅认为国内同行有许多先进经验，海尔的“日清日高”质量管理办法；苏州长城“稳扎稳打”开拓市场的经验；江门金羚、杭州松下的新品开发“百花齐放”的榜样；中山威力“尽心尽力”为用户服务的示范；合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠尔浦携手共闯中国市场的雄心，都是小天鹅前进中的楷模。




其三，与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉




小天鹅的国内市场占有率虽然达到42％，但是国内市场竞争激烈。96年全国全自动洗衣机总的需求约为200万台，比95年增长20％左右。再加上进口原装机也纷纷露面，全国洗衣机市场将出现“产大于销”的局面。此外，“复关”在即，国产洗衣机在相互竞争的同时，将与世界实力雄厚的洗衣机较量，今天，在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等8家中外合资的“洋”牌子在与小天鹅进行竞争。何况消费者的需求也不是一成不变的，小天鹅如不能实现创新，必然末日将临。




其四，以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣




小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理上有了很大的提高，但是还存在许多不同程度的问题，特别是员工中“一得自矜”的苗子不少，安居现状、不求上进、缺乏创新。更重要的是企业的迅速膨胀，带来了企业的人才危机，缺乏成熟的中青年干部。潜移默化地滋生着一种傲气和骄气，花钱的手脚也大了。




小天鹅人认为发现危机并不可怕，如果加上努力，加上措施就是发展。




启发

人是企业的第一资源，开发人的智能、发挥人的潜能是企业的第一位工作。人“质”决定品质，货硬不如人硬，只有人硬了，货才会越来越硬。人才，是企业最重要的资产，企业的信誉是人创造的，一个企业之所以能持续的保持领先者的地位，在于能够大胆启用有市场竞争意识、有决策能力的青年人。

推行“末日管理”，让企业和产品去适应无末日的市场，确实是一篇大文章。任何一个企业发展到一定的时期，由于产品老化、企业老化，导致“末日”是不可避免的，但只有大胆变革创新、转换观念、转换机制，才能拥有未来。推行“末日管理”是一项长期任务，切莫浅尝辄止。