SPC应用浅谈

SPC
前言: 看到同事A君在写”SPC统计过程控制程序”,于是讨论了下,在此将讨论过程中的部分对话及讨论后我的思考整理总结下,留作纪念,也看看过段时间后自己回过头来再...
前言:
看到同事A君在写”SPC统计过程控制程序”,于是讨论了下,在此将讨论过程中的部分对话及讨论后我的思考整理总结下,留作纪念,也看看过段时间后自己回过头来再看,是否有进步。

 
背景介绍:

1.公司在申请IATF16949 2016认证;属于新申请认证,包括需要按照IATF16949要求重新构建体系文件,包括SPC统计过程控制程序。

2.文中的问,指的是我在问A君,答:指A君在回答;comment是我对A君回答的反应和思考;

3.电源产品主要制程:锡膏印刷—SPI(每块PCB选5-10个点,100%检测)—贴片---回炉焊---AOI(PCB上焊接点100%检测)---插件(手工插件)---波峰焊(常见的波峰焊,非选择性波峰焊)—touch up ---组装—安全测试1---功能测试1---aging---安全测试2---功能测试2(测试都是100%测试)---包装。

 

问:写这个程序的目的是什么

答:(楞了一下,犹豫了3秒)体系的要求哇,老师布置的目的。

comment: 完蛋了,以此为目的的程序文件注定会沦为paper work.

 
 
问:我们用SPC的目的是什么呢?

答:监控过程趋势,确定是否有变异,计算Cpk.

 Comment: 监控过程趋势,确定是否有变异,这个可以理解。计算cpk是什么意思?某些SPC控制图,如均值极差图,是可以直接计算Cpk的,但是有的SPC控制图如P图 U图,是不能直接计算Cpk的。很明显,这里A君将SPC中应用最广的均值极差图法等同为SPC了.
 

问:程序文件中有定义SPC监控哪些点呢?

答:有锡膏厚度  功能测试的一些电性能参数 和组装后的几个成品尺寸;

问:控制方法和抽样方式呢?

答:都是均值极差法和等距离抽样

Comment:锡膏厚度有SPI 100%检测,且SPI的测试软件有集成及实时显示每个测试点的厚度值及趋势图,对此有必要再另做SPC吗?可否直接应用SPI的图示? 毕竟SPC的等距抽样也是从SPI的数据中抽取的,SPI都已经是100%检测,为什么还要抽取数据,做个SPC?

  当然,SPI趋势图中只有规格上下限,没有控制上下限,如果能和SPI供应商合作,预留出控制上线限的设置或者应用SPC的思路来管控SPI趋势图(如彩虹图),就更好了.另外SPI中有大量的数量都没有好好的分析,可惜了.(跑题了);

功能测试是ATE自动化100%测试的,ATE有记录数据,没有图表显示趋势。根据经验,与规格相比,产品的实际电性能表现的变异太小(如规格100±1,实际表现在100±0.02),即PPK CPK远远大于2。这种情况下,均值极差图可以用,但是若出现超出控制线的点(此时控制线在100±0.02范围内,而异常点也在100±0.02范围内)的情况,该怎么做?公司此时是否有能力和资源去分析和调整?或者说,从经济性的角度讲:是否有必要再去调整?这种情况下,是否用P图更合适?

 认可组装尺寸的抽样方法和控制方式,但是将组装尺寸的SPC放在OQC位置(离线,产品入库前检查)来进行,就与SPC初衷之一的”预防理念”背道而驰了.

 

  最后:当前产品的生产方式为小批量多批次,同时广泛使用有如SPI   AOI  ATE等100%自动化检测的设备,在这种情况下,该如何做SPC呢? 收起阅读 »

5W2H With Our Job

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小故事,trifle

周六,风和日丽。去逛超市piapia正逛着,接到上司电话,委婉的跟我说不应该发邮件让IT将我的邮箱从一个定期会议邮箱组删掉,置之不理就好了。提出删除我邮箱的事不...
周六,风和日丽。去逛超市piapia正逛着,接到上司电话,委婉的跟我说不应该发邮件让IT将我的邮箱从一个定期会议邮箱组删掉,置之不理就好了。提出删除我邮箱的事不好。
背景:一个月前,收到一个自动邮件,一个webex会议邀请。我看了看,好像是总部销售部门的会。 我回复了一下创建会议的老外,确认我是不需要参加会议的。我以为是一次性会议,就没理会。
周一,又收到一封同样内容的邮件。我明白了,这是个定期webex会议,每月一次,也就是说如果我不提出把我从收件人组删除,我将会每月收到一次这个跟我无关的会议邀请。于是我跟发件人老外回复说能否把我的邮箱去掉,老外回复这个需要IT来操作,他没有权限,于是我就给IT发了个邮件,让他帮忙操作。 结果就是文章开始描述的那样。

我的想法:邮件创建时,误把我的邮箱输入了,既然对方搞错了,并且我不需要参加会议,我也不想一直被打扰,删掉我的邮箱很正常。再说,万一他们会议谈的是什么商业机密呢?我不想和这个会扯上关系。
对方的失误影响到我了,提出来怎么倒是个不明智的做法呢?

老板的想法:有人结婚送你请帖,你不去就是了,不要回绝他,这是一个道理。

总结:其实是个很小的事,只能理解成每个人看问题的角度不同,公司的文化和潜规则不同吧。 收起阅读 »

质量是政策和文化的结果

公司产品的质量改变取决于什么? 如果一家公司的质量做得不好,产品问题多,客户抱怨大,质量成本高,到底是谁的问题,谁应该因此而做出改变?是设计工程师,是装配员工,...
公司产品的质量改变取决于什么?
如果一家公司的质量做得不好,产品问题多,客户抱怨大,质量成本高,到底是谁的问题,谁应该因此而做出改变?是设计工程师,是装配员工,还是质量人员?
按照克劳士比中国学院杨钢老师的观点,质量是政策和文化的结果,我们应该用扫楼梯的办法在公司内部进行思想和文化的改变,首先需要改变的,应该是公司的最高管理者,而不是操作层面的工程师和生产线上的员工。       
 在讲下面这个故事之前,我们首先弄清楚几个概念:
1、    质量到底是什么?按照质量大师克劳士比的定义,质量就是“符合已确定之要求”。
2、    政策指的是什么?按质量大师克劳士比的定义,政策就是“公司要求员工把工作做到什么程度”
3、    文化指的是什么?按通行的定义,企业文化是企业在经营实践过程中,由企业管理者倡导的,在大部分员工中逐渐形成的共同价值念、行为模式、感觉氛围、以及企业形象的总和。它反映出来的,是一个“什么对我们很重要”的议题。

2007年6月,在完成了UPS制造部和电源制造部的整合之后,我放下了UPS制造部的所有工作,走马上任江门新厂建设项目的项目组长。
就任项目组长不久,我就收到了一封来自美国A公司总部风险管理经理的邮件,邮件的大致内容是:E公司所有新工厂的建设必须邀请公司的防损顾问BB公司的参与,工厂建成后要通过BB防损验收,达到A级标准。同时邮件又郑重声明,在此项目中,BB防损工程师的意见就代表他的意见,作为此项目的项目经理,你必须100%地配合,不得讨价还价。邮件措辞严厉,不容置疑。后来我才得知,A级防损标准就是BB公司的最高防损标准。
2007年8月9日,在京珠高速公路上,一部别克商务车载着BB公司的防损工程师和我们几位同事一起去江门工地。这是我就任江门项目组长以来,第一次去江门,大家心情甚好,一路上谈笑风生,车辆在过了虎门大桥以后,道路似乎变得宽敞起来,两边是开阔的平原,种植着一片片农作物,我将窗户玻璃放了下来,车内空气新鲜,和风劲吹,让人心旷神怡。我心想,今天的天气不错,但愿江门项目能顺利地开展。
然而问题从一开始就出现了,而且相当严重。一下车,BB的保险顾问JL就对我们说:“你们这个工厂选址不太合适。”,我问何故,他回答说:“我查过江门的地质资料,你们的新工厂处在洪水区中,我刚刚在车上做了一个大致的测量,你们这个地方距离西江只有1公里,你看,这周围都是水塘。”
在当天下午的会议上,JL坚持自己的观点,认为项目处在洪水区中,按现有的数据,厂房必须抬高3.65米,才能满足BB公司的防损要求。已快建成的厂房怎么可能抬高3.65米!谁有这个本事?我当场就急了,同去的几个人也帮忙想说服JL。然而无论我们如何陈述困难,JL都咬定不松口,无奈之下,我只得先回去讨论,在车上我们几个都认为BB顾问真是太过份了,大概与老外打交道太久了,一点都不会变通,厂房都快盖好了,我们不是如来佛,谁有本事能将它平空抬高3.65米?最后,我开玩笑说,这FM不是玩真的吧 ?但玩笑归玩笑,我还得回福永向领导汇报。在车上我们几个都认为BB顾问真是太过分了,大概与老外打交道太久了,一点都不会变通。
然而,在十月份,当我们将投资申请报告AR送往总部审批时,总部的风险管理经理在看了BB出具的厂址评估报告后,认为江门市水患风险很大,坚决反对在江门设厂,建议另外选址。
项目一下了陷入了僵局,没有人意料到会出现这种情况,我们能做的只能通知厂房施工方,将厂房建设暂停,等待公司的决策。
三个月后,应我们E公司的要求,BB顾问到西江河边对水利工程设施进行了详细的检查,并出具了报告,报告称:经过现场检验,江门的水利防汛设施管理良好,同意项目目前的选址,但前提是必须按BB公司500年一遇的洪水标准,将厂房抬高3.65米。公司总部A公司于是也同意重开江门项目,但必须按BB的要求办事。
2008年春节后,项目重新开工。在建设过程中,不管是厂房建设还是厂房内部装修,从设计到施工,BB顾问都全程参与,并提出了许多意见,要求我们执行,同时,因为要达到BB的A级防损标准,在厂房内必须全部装备自动喷淋系统,公司追加了360万人民币的固定资产投资。
最终,在2009年9月份,项目正式通过了BB的防损验收,得分为93分,达到了BB规定的90分以上的要求(A级标准),同时该项目也被江门市消防局树为消防样板工程。
BB的这个要求使江门项目推迟了足足一年才交付使用,给我们整个项目组和供应链管理部带来了巨大的压力,也改变了我的人生轨迹,因为项目延期,在2009年初结项时,接到公司领导的要求,改变原来的任命,调到供应商质量部做质量总监。在最后一次与BB顾问JL见面时,我对他说,我已调到供应链质量部任质量总监,但是这个项目的建设经历对我未来的质量管理工作影响巨大,因为它让我理解到做质量就是做防损。
这个项目给我的体会是深刻的,以致于我经常在想,如果A公司不是一家以“经营稳健”而著称的公司,而是一家强调发展速度的公司?如果总部的Risk manager对新厂房的防损要求没有如此的明确?如果总部的高管们对BB顾问没有如此的支持?如果…… 。我们会将项目延迟一年,多投入了大量的人力物力,并且多花掉这360万人民币,最终的目就就是拿到这个安全防损A级厂房吗?
为什么不同的的公司生产出来的产品会有如此大的差异?我想,那是因为不同的公司有不同的组织政策和文化。
如果说一个组织的DNA决定了它的行为与特质,那么,政策和文化一定就是这个组织的DNA,这个DNA承载着它的行为模式和价值观。
     本故事取材于《质量总监成长记》 收起阅读 »

工场设定与运营介绍--总结1

在日企工作8年之久对工场和工作都有相当量的认识, 一直跟自己说, 趁未遗忘赶快总结一下, 但是一直未达成. 一次偶然的去契机-----转职, 让我下定决心, 同...
在日企工作8年之久对工场和工作都有相当量的认识, 一直跟自己说, 趁未遗忘赶快总结一下, 但是一直未达成.
一次偶然的去契机-----转职, 让我下定决心, 同时我也确实做到了.
接下来, 我就讲讲我8年工作对工厂设定的认识!
工厂构成图示:

D1_工場紹介.jpg

 
主要职能部门(生产管理、制造、技术、QA)各自在生产产品过程中担当重要职能。
常规过程:
  1. 总公司发布新品计划/设计等等
  2. 工厂接受新品计划,并探讨与研究,努力达成新品量产
  3. 量产时,制造接受生管安排计划生产产品并回馈达成情况
  4. 制造发生问题 ( 自己解决 / 联系QA/技术解决)
  5. 市场反馈问题---to QA ,QA联系制造/技术解决
  6. 总公司技术反馈问题---to 技术, 技术解决(重大时联系QA)


以上就是对工厂设定与生产的全过程的粗略描述。
谢谢!
 
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三个小故事聊聊精益生产

故事一 一家企业的生产线有很多步骤,A步骤需要5个小时,B需要3个小时,C步骤需要2个小时,如果三个步骤同时开工,毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地...


故事一


一家企业的生产线有很多步骤,A步骤需要5个小时,B需要3个小时,C步骤需要2个小时,如果三个步骤同时开工,毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合,从A单位出发要花5小时,B单位要花3小时,C单位要花2小时,如果这三个单位同时出发,B和C早早到了,就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中,A步骤的5小时叫做核心流程,只要抓住这个核心步骤,让A步骤立刻开工,过2个小时B步骤开工,再过1个小时C步骤开工,就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要!



 

点评:




在生产中,不太可能每个步骤都是一次性完成,因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍(TAKT TIME),合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法,通过消除作业间不平衡的效率损失及生产过剩,生产线平衡属于IE范畴,是门很大的学问。







故事二



1950年,26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。当时,他父亲开办一个烧砖企业出了问题,泥块用火来烧,由于火力均匀,这边烧好了,那边还生;那边烧熟了,这边就烧焦了。本来要烧1000块砖,只能烧好 300块。他的父亲就请教专家,专家说:你出钱我,我帮你换一个新的砖窑就可以了。田口的父亲没有那么多钱,认为砖块烧的好坏是一个不可控因素。但是田口先生认为有些因素是可以控制的。他主张砖块做好后,不必一律晒上10天再摆进砖窑,火比较大的区域晒上5天就可以了,这样一试,结果烧1000块砖,有800块是好的了!




点评:这个故事的道理其实很简单,就是要分析相关要素、调配资源,善于运用手上的力量克服不可控制的环境变化。后来这个方法演变成田口方法,它的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中,通过控制源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰,这些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等,不仅提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质的产品,而且使用先进的试验技术来降低设计试验费用,这也正是田口方法对传统思想的革命性改变,为企业减少“质量损失”。 







故事三







一个车间是长方形的,饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说,当他们需要添加饮水时,就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说,往南或往北,距离都是一样的。员工们有个很好的习惯,就是除非饮水机上的绿灯亮了(表示水已经煮开),他们才会去添水,否则就会等待,直到红灯熄灭。对于南北两处的人员,当他们走到饮水机前,发现红灯还亮着的时候,往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说,再走回头路,实在是一段遥远的路程。



有一天,负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说:“我的组员只要一离开岗位去倒茶水,没有10分钟是回不来的!”“为什么?”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮,要嘛就趁机会上个洗手间,反正水要开没那么快!”

这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了,就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。




“没有办法!”电工先这样说:“一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”


“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。


“不行!”责安全生产的人首先反对:“那是违反安全规定的。”


“水开没开怎么确认?”生产经理问。


“……”他们瞪大眼睛地看着生产经理,好像对于生产经理这样“幼稚”的话感到丧气。


“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊……”电工这样说。


“什么时候看哪?”生产经理又问。


“走近饮水机的时候啊!”电工一脸无语的表情。


“一定要走近饮水机才看得到吗?”生产经理又问。


“啊……”他们张大嘴巴,表情很难形容,好像是被生产经理搞得快发神经,好像是有所顿悟的样子。


后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来,装上一个大红灯泡,挂在饮水机的上头。从此,从很远的地方就可以看到那个红灯泡,只要它还亮着,那就表示水还没开!



点评:这是一个很小很简单的改造,但就是精益管理的现实体现。在实际工作中,我们常常片面的理解精益管理,比如把精益管理局限于搞5S,又把搞5S局限于保持现场干净整洁;还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情,一定得聘请专业人士制定方案,由高层推动。就拿这个小故事来说,员工喝水常常因为水没烧开,而跑来跑去影响正常生产,小组长对此也是一筹莫展。在会议之初,大家也是没有头绪,但在生产经理启迪之下,大家终于抓住了问题关键点:将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。 收起阅读 »

在哪里可以购买到IATF 16949正版标准和相关资料

自2016年10月1日,全新的汽车行业质量管理体系标准IATF 16949:2016已正式发布!它会完全替代现有ISO/TS 16949:2009标准。自201...
自2016年10月1日,全新的汽车行业质量管理体系标准IATF 16949:2016已正式发布!它会完全替代现有ISO/TS 16949:2009标准。自2017年10月1日起,所有汽车行业质量管理体系审核都将开始按照IATF 16949:2016进行;
所有具备有ISO/TS 16949:2009认证的组织需要在2018年9月14日前完成新标准认证转换;整个转换期不到2年,由于时间紧急,现在公司组织团队开始换版工作,想请教各位大神,在哪里可以买到正版IATF 16949标准书籍和相关资料。
作为企业培训和认证使用。 收起阅读 »

管理级过程开发

需求管理目标 [list] 获得对需求的理解; 获得对需求的承诺; [*]管理需求变...
  1. 需求管理目标

  • 获得对需求的理解;
  • 获得对需求的承诺;
  • 管理需求变更;
  • 维持需求的双向可追踪性;
  • 确保项目计划,产品与需求的一致性。

  1. 项目策划目标

  • 建立估计:估计项目范围;定义项目生命周期;建立项目属性的估计;确定工作量和成本的估计;--数据
  • 项目开发计划:建立预算和进度;标识项目风险;数据的管理;项目资源;所需的知识和技能;项目相关人员的参与;--计划
  • 获得承诺:评审影响的计划;协调工作和资源;获得对计划的承诺;

  1. 项目监督与目标

  • 监督项目计划;
  • 监督项目风险;
  • 监督相关人员的参与情况;
  • 监督承诺;
  • 监督数据管理;
  • 执行里程牌评审;
  • 执行进度评审;
  • 管理纠正行动直至解决:分析问题、采取纠正行动、管理纠正行动。

  1. SAM目标、度量及分析

  • 建立供应商协议:确定需求类型;选择供应商;建立供应商协议;
  • 满足供应商协议:执行协议;接受需求及产品;移交产品;
  • 协调度量和分析行动:建立度量目的;详细说明度量方法;详细说明数据采集和存储规程;详细说明分析规程;
  • 提供度量结果:交流结果;存储数据和结果;采集数据;分析数据;
  • PPQA:客观评价过程和产品;
  • 提供客观的分析和记录。

  1. 配置管理目标

  • 标识配置项;
  • 建立配置管理系统;
  • 创建和发现基线;
  • 变更管理:跟踪、控制;
  • 建立配置管理记录;
  • 执行配置审计。

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人生的五个球

人生的五个球 前言: 2002年,我大一,跟所有的新生一样,热衷社团活动,参加了英语协会的演讲比赛,在舍友某个英语杂志上随便找了一篇文章就开始背,就是这篇《人...
人生的五个球

前言:
2002年,我大一,跟所有的新生一样,热衷社团活动,参加了英语协会的演讲比赛,在舍友某个英语杂志上随便找了一篇文章就开始背,就是这篇《人生的五个球》,最终拿到了那次比赛的一等奖。
懵懂无知的大学生当时哪能理解文中的深味,只记得最后那句yesterday is history,……today is a gift是双关句。可是在工作四五年后,这篇文章的第一句却时不时闪现在我脑海里。觉得写的太有道理了,是活生生的写照。今天分享出来这篇十五年前读到的美文,为了忘却的纪念。

  Imagine life as a game in which you are juggling some five balls in the air. You name them work, family, health, friends and spirit and you’re keeping all of these in the air. You will soon understand that work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back.But the other four balls— family, health, friends and spirit are made of glass. If you drop one of these, they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for balance in your life. How?

  Don’t undermine your worth by comparing yourself with others. It is because we are different that each of us is special.

  Don’t set your goals by what other people deem important. Only you know what is best for you.

  Don’t let your life slip through your fingers by living in the past or for the future. By living your life one day at a time, you live ALL the days of your life.

  Don’t give up when you still have something to give. Nothing is really over until the moment you stop trying.

  Don’t be afraid to encounter risks. It is by taking chances that we learn how to be brave.

  Don’t run through life so fast that you forget not only where you’ve been, but also where you are going.

  Don’t forget, a person’s greatest emotional need is to feel appreciated.

  Don’t be afraid to learn. Knowledge is weightless, a treasure you can always carry easily.

  Don’t use time or words carelessly. Neither can be retrieved.

  Life is not a race, but a journey to be savored each step of the way.

  Yesterday is history, Tomorrow is a mystery and Today is a gift: that’s why we call it “The Present”.

  

  假设人生就像一个游戏,你要同时抛耍5个球。这5个球分别叫工作、家庭、健康、朋友和心情。你得尽力使每个球都不落地,你会很快明白工作是个橡皮球。如果你把他扔向地面,它会弹回来。但其它的球——家庭、健康、朋友和心情则是用玻璃做的。如果扔其中的某一个,它们将不可挽回地被磨损、留疤、摔裂、损毁甚至粉碎。并且无法复制。这一点你必须明白,并努力在人生中寻找平衡。如何才能做到呢?

  不要将自己与他人比较而低估自己的价值。因为每个人都是独一无二、与众不同的。

  不要人云亦云地确定自己的目标,只有你自己知道,对你来说什么是最好的。

  不要在追忆往事或幻想未来中虚度时光。过好人生的每一天,你便能过好一生。

  当你还有资本时别轻易放弃。只要你自己不停止努力,一切就不会真正结束。

  不要害怕冒险。正是这一个个机遇才教会了我们勇敢。

  不要过于匆忙地走过人生,那样不仅会使你遗忘昨天的轨迹,甚至连目的地都忘记。

  不要忘记,一个人最重要的精神需求是得到他人的欣赏。

  不要害怕学习。知识是无法衡量价值的珍宝,拥有了它,你便能轻松上路。

  不要浪费时间或出言不慎。两者都不可再得。 收起阅读 »

2件小事

小事1:早上左班车的不愉快 人物: 我, 班车师傅 背景:我是早晨班车第一站上车的人,除了我还有另外一个同事。 如果2个人都坐车,我们在地铁的6号口上车。如果他...
小事1:早上左班车的不愉快
人物: 我, 班车师傅
背景:我是早晨班车第一站上车的人,除了我还有另外一个同事。 如果2个人都坐车,我们在地铁的6号口上车。如果他不坐车,师傅会在地铁3号口等我,--因为他到那里近,我在那里坐车也相对近。
事情经过: 我周日晚上八点半发微信告诉师傅,周一早晨要坐车的。
周一早晨,我通常六点四十起床,走到地铁站15分钟,然后坐2站地铁,到达固定的班车第一站乘车地点地铁某站的6号口。
到了之后发现车没在这里,拿出手机发现:师傅在6点五十发了个消息,说今早在3号口上车。当时下着雨,从6号口走到3号口大概10分钟,我很不高兴。
打电话给师傅:我一般一周才坐一次车,而且昨晚告诉你坐车,你也没说要换地方,下次能不能多提前一点通知我? 就不能打个电话吗?
师傅回呛:你怎么不随时看手机微信呢。
我:从出门到乘车站点一共就那么二十多分钟,我手里又拿着东西,怎么可能一直关注消息呢?你从昨晚就收到我信息了,怎么到第二天早晨六点五十才告诉我呢? 这么长时间都不回复,凭什么我就要在二十分钟内必须看信息呢?不讲道理吧。
结果: 班车迟到10分钟,两个人心情都不美丽了,他一定觉得自己很有道理。
其实我并没有关注这次到底是谁的责任,打电话时,肯定是不高兴的,是事实。但是我更关注的是下次类似的情况,他能直接打电话告诉我更好,而不是一句“我给你发消息了”谁让你不及时看呢?把责任推的一干二净。
毕竟,我们的目标都是一致的:按时到公司不迟到。
 
事件2:
 用了某专车后,他们通过某通给我邮寄发票。急待报销的我查到该快递昨天下午1点的状态是:派件中,接着就查不到状态变化了。 中间我还催过一次,回复说:要么今晚七八点可以送到,要么明早送。今早查状态为:已被门卫签收,但跟门卫再三确认,并未收到此快递。 我的原则是:告诉我实情。告诉我最差的结果,我都可以接受。但是撒谎或者只告知我最快、最好的情况,不接受。例如:快递说,我下午能送过来。我会问他:你说个最保守的时间,大概几点前能到?
言归正传,面对这个情况的第一反应是:快递员没有送件,但是系统里做了签收操作。这种行为不能忍,果断打某通客服电话投诉。最后调查的结果是:快件已经送了,但是因为公司的地址是几家小公司公用的,把我的快件错送到别的公司了。
我再次给客服打了电话,告诉客服撤销对那个快递员的投诉,毕竟只是小错误,而不是欺骗签收。---其实不知道是真的,还是快递员找的一个合理借口啦。
 
思考:
自己的问题: 轴,较真,不控制情绪。小事情动大肝火。 淡定,淡定,淡定。
这种性格特质感觉因为从事质量工作而被放大了,不好不好。---这不是借口,质量管理不背这个锅。
每个人三观,看问题的角度完全不同,即使你是对的,对方是错的,对方也未必会接受。即使你告诉他,你和他的目标是一样的,今后不要有类似情况,对方仍然听不进去。 Let it go。
所谓己所不欲,勿施于人,但是很多人没有这个观念。遇到这种没这种意识的人,办的实情,通常会让人很火大:
办一件事情需要一个小时,一共有2个步骤。 他在步骤1 用掉50分钟,然后通知你,必须要在10分钟内完成步骤2,紧急重要。你问他:凭什么? 他说他忙,所以其实是在一个小时的第40分钟开始做的,十分钟搞定,然后留给你10分钟完成。 可笑吗?
一个零件出了质量问题,对应的人员转给你一封长长的往来邮件,说请查收并帮忙处理库存,这个实情很急。
拜托,是我协助你做事情,你是不是该提供足够的信息和处理方案?不然让我如何做?这些都要我一个一个去问你吗?  
 做不好还要再耗费一次人力和时间,我在协助你,你却在坑我。搞事情吗?
就像:你来找我借钱,说:请一定要借给我。 别的信息啥也没有。 荒谬不?
换位思考,是很重要的一种能力。
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看国内外不同体制医院推行精益六西格玛的秘密

一直以来,在很多人的印象中,医院质量好坏,一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。 其实,在您了解学习了全面质量管理(TQ...
一直以来,在很多人的印象中,医院质量好坏,一般多与这家医院的医生医术是否高明、医院服务是否到位、就诊流程是否简易等等。

其实,在您了解学习了全面质量管理(TQM)、精益六西格玛(LSS)课程后,可以看到从宏观层面的持续改善,到微观层面的精细改善,每个环节都需要建立一种“步骤思维”,并按照每个环节的需求和情况,运用适当的工具加以提升和改进。

品质是医疗行业的生命线,它的品质如何改善与管理,不仅直接关系到医院品牌形象,也与客户的生命安全息息相关。

一个案例告诉你精益六西格玛的成效


斯坦福医院通过推行精益六西格玛项目管理后,得到了明显改善,先看看三大改善结果

一、重病看护病房中一个病人需要看护的小时数,从20世纪80年代的29.6小时降至1995年的20.5小时,2001年降为19小时,大大节省了医护人员的人力。

二、节约的物资成本。主要基于一个病人每天由医疗保险支付的保险金额指标核算出的供给物品费用降低额。该医院每年节约的物资成本额达到2500万美元。

三、心脏替换管移植外科手术节约的成本。斯坦福医院每个病例的这一指标为2400美元。




成功的秘密




美国斯坦福医院是一家私营、非营利性学术医疗中心,也是一个拥有650个床位的医院。它是斯坦福大学的附属医院。多年来,斯坦福医院致力于发展创新,是美国第一个实现心脏移植的医院,也是全世界第一个成功移植心脏、肺脏的医院。




在精益和六西格玛的基本术语产生之前,斯坦福医院就一直在应用它们。然而,20世纪80年代中期,美国医疗保险制度所支付的费用发生了化,HMO(维护健康组织)的出现,使得医疗工作者不得不在财政收入和他们的主要使命——为病人提供优质服务之间寻求平衡。斯坦福医院就是在这一时期开始应用质量和过程原理。




在实施TQM(全面质量管理)的同时,医院也开展了独特的项目“运营改进(OI)”。这个项目关键在于使得改进的动力与年度计划及预算相联系,没有简单地规定所有的改进指标,也没有专断地停止一些职能部门的工作,相反,查看了他们的运营情况,识别浪费或过剩,并且应用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。




实施初期,焦点与核心在于寻求降低成本、实现效率的方法途径;实施数年后,增加了跨职能部门评价临床治疗,全面清楚地查看病人住院时期所有经历。期间,医院率先培训了一组人员,使他们成为专职培训人员,并从这批专职人员中挑选出能成为优秀团队领导者的管理人员,由他们再培训组织内其他人员的专业能力。为期3天的TQM导入培训,从鱼刺图到项目推进,前前后后共约有1500余名职员和管理人员接受了质量知识和精益原理培训,人数占员工总数的30%。




虽然,很难细述实施OI项目的所有成果。但多数管理者透过精益六西格玛准则(内容包括:消除医疗失误、降低缺陷、通过消除非增值工作而重新界定过程等),为医疗一线及管理工作提供指导。


邵逸夫医院推行精益六西格玛的成效






浙江大学医学院附属邵逸夫医院门诊造口伤口专科负责的“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目,荣获2016年浙江省医院品管大赛金奖殊荣。




 

随着国内人口老龄化社会的到来,我国慢性溃疡的发生率在逐年升高。2008年,该院付小兵院士主持的“全国慢性伤口调查”中发现,糖尿病足、静脉溃疡、压疮等慢性溃疡发病率已占临床伤口治疗人数的50%。慢性溃疡换药费时、费力,不但治疗代价高,临床人力和耗材成本也很巨大。此外,专科人才缺乏、操作技术不规范,也是当前发展中面临的主要问题。

 

据该院精益六西格玛项目黑带介绍,为了解决这个问题,2000年,医院在国内率先设立3名高级临床专科护士,其中一名就是造口伤口专科护士。2003年,全院开设了浙江省第一个“造口及疑难伤口”专科护理门诊,目前,这一门诊已发展成8人,是浙江省内最大的造口伤口专科护理团队,每年诊治造口伤口病人1.8万余人次,其中慢性溃疡9200余人次。

 

“精益六西格玛改进伤口门诊换药流程”项目正是基于科室前期“清洁换药法在慢性伤口应用”循证项目和“体表慢性溃疡清洁换药方法操作流程优化”持续质量改进项目基础上,以改进伤口门诊下肢慢性溃疡换药流程为目的,确保伤口护理品质的改进项目。



从2014年1月到2014年9月,项目组成员从当前换药流程中找出相关影响因素89个,经层层筛查、合并,最后对六个关键影响因素进行改进。 通过项目改进,在保证伤口护理品质的前提下,每人次换药节约8分钟,每年节约人力1234小时,合计节约人力成本11.8万元,节约耗材成本2.4万元。通过流程的改进减少浪费,提升工作效率,提高了患者满意度。
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喷漆附着力与零件表面清洁度的关系

在各种产品的表面处理工艺中, 喷漆与底材的附着力差,出现掉漆、起泡、划格法测试不合格的问题会经常出现。 而底材表面不干净,有油污、油尘、指纹等污染物是造成附着力...
在各种产品的表面处理工艺中, 喷漆与底材的附着力差,出现掉漆、起泡、划格法测试不合格的问题会经常出现。 而底材表面不干净,有油污、油尘、指纹等污染物是造成附着力不良的关键原因。而表面处理70%的不良都是在清洗过程造成的。由于清洗不彻底,清洗过后的零件表面容易残留油、脂、蜡、胶黏剂、指纹、残留的清洗剂等有机污染物。这些有机污染物的过量残留是影响后工序如焊接、喷涂效果的主要原因之一。

通过荧光激发法对零件表面进行检测,监控清洗后工件的清洁度,建立清洁度标准,可以避免因胶黏剂残留过量造成的喷涂附着力差、甚至喷涂不上的问题。

以汽车铭牌为例,汽车铭牌毛坯在加工过后通过贴膜来防止毛坯板刮花和二次污染。目前的贴膜方式有两种:第一种为静电吸附膜,第二种为丙烯酸胶黏剂(丙烯酸)粘合膜。粘合膜在撕掉后会有胶黏剂残留在毛坯板上,工程师认为这是造成后续工序中喷涂效果不好的主要原因,使喷涂涂层有附着不上或涂层脱落的风险。
 
相关测试仪器
SITA Cleanospector清洁度测试仪
 
 
以下为合格样品和不合格样品的比较
不合格样品(A样品)
sample.jpg

 
合格样品(B样品)

sample2.jpg

通过比较A、B两样品的清洁度曲线可以发现:

A样品曲线平稳的地方为底材干净的部位,示值为5RFU左右;示值在中后部有波动,最大值达到了15RFU,说明此区域有胶黏剂残留。

B样品曲线一直平稳在5RFU左右,几乎没有波动,说明B样品这个板面清洁度很均匀,相对比较干净。
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我以我的青春为质量铺路(二)

  时间恍如隔世,XX的一年之行似乎早有终结,也许也意味着我的内心的不甘吧。脚踏实地的工作看不见曙光,显然是我这种毕业刚一年的年轻人之最迷茫的时候,怀才不遇是我...
  时间恍如隔世,XX的一年之行似乎早有终结,也许也意味着我的内心的不甘吧。脚踏实地的工作看不见曙光,显然是我这种毕业刚一年的年轻人之最迷茫的时候,怀才不遇是我当时的想法,于是大笔一挥,辞职单上“不遇孙阳”,潇洒的拜离各位同事。其实只有我知道,在这家公司都是硕士学历中根本不会被老板重视,可能更多的是嫉妒。
 上天给你关上一扇门,就总会未你打开一扇窗。一张惊才艳艳的简历,自此摆脱检验员的岗位,走上质量工程师的道路,这是我一年之后的前景,对于之前的辉煌,只想证明我自己,转正单上,我写下,以年轻人的热血,以梦为马,鞠躬精粹。对于这份工作,至少是我走上管理岗位的第一站。
  一年的工作不足以让我蜕变成一个干练的职场老手。新的职位新的行业,我其实是懵的,还有一个没有水平十分凶恶的顶头上司。都说质量不分行业,即使我到现在还无法全完理解。作为一个质量工程师,我兼顾了工艺,质量,管理,体系各种。现在200人的制造型企业和之前的公司完全不一样,做之前接触的都是机械的医疗机械的标准和经验。瞬间来到IC封装的电子厂,兼职是180°的大反转,我不可能不学习该行业的专业知识,但是我希望不管是向体系还是六西格玛还是质量管理方向走,我做的只想是质量,一天到晚包揽这种活,我迷茫了。
  这件公司没有人做体系,生产完全乱七八糟,没有相应的岗位,只需要关注一个,那就是产量。而我所做的跟质量有关的是仅仅是统计没星期的异常,我以柏拉图的方式体现每星期的无数异常开质量会议,然而都是踢皮球,根本不采取措施,到了下个星期,还是老问题重复再发生。
  我也是想到什么说什么,没有什么逻辑。直到做了近8个月,老板估计还不知道我的职位和名字,销售和业务却是了如指
。第一点想说的是我质量真的没有入门:不同的行业怎么做质量,其实我根本不是在做质量,我只是在做一个杂工
 第二点想说的是:产量和质量真的能共存吗? 
 第三点想说的是:在制造业的异常中,我究竟学了什么东西,那些六西格玛方法什么的,很多质量工具,很多精益生产,很多体系管理,很多质量方法,导致怎么运用在工作中。还是我到底没有在做质量。
即使是我之后收了一家XX袜业的质量主管的面试通知,我都没有去。
我究竟能在质量这块里面做点什么?
这是我工作第二年的思考。看上去似乎辉煌,毕业两年就能平步青云,一年一个岗位的升,2年就能到质量主管。
但当时的我毕竟是迷茫的。
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日本原版DMAIC案例

日本原版DMAIC案例
日本原版DMAIC案例

为什么关注过程?

决定质量成败有很多因素,我从杠杆作用上总结,大概是三个因素,既人员、过程、技术三点。 人员,就是有经验、有知识储备、有工作技能的人。 技术,大概就是那些先进的方...
决定质量成败有很多因素,我从杠杆作用上总结,大概是三个因素,既人员、过程、技术三点。
人员,就是有经验、有知识储备、有工作技能的人。
技术,大概就是那些先进的方法、新技术、优良的设备和精细的工具之类。
过程,就是质量人员经常讲的标准、规范和方法论。
一句话概括
产品质量主要取决于用于开发和维护该产品的过程的质量。
ISO9000体系里面有很多无用的内容,原因是无法适应本企业的实际要求和级别。
为什么关注过程?
关注过程可预测
•成果的可重复性
•项目的趋势
•产品的特征
不成熟过程的特征
•由开发人员及其管理者临时准备的过程
•没有被严格地遵循和实施
•高度依赖当前的开发人员
•进展和质量的可见度较低
•为了满足进度要求,产品的功能和质量可能会大打折扣
•采用新技术冒风险
•过多的维护费用
•质量难以保证
成熟过程的特征
•是从成功案例中提炼出来的过程
•可以被定义、文档化并不断地进行改进
•过程的执行人员已充分理解这个过程
•实际用过这个过程
•符合实际情况
•过程执行的状态是可见的,这一状态由管理层来提供
•可控的 – 将成熟过程作为过程实施的标准,对过程的执行情况进行审计,强制实施
•使用产品与过程的度量是有明确依据的
•对相关技术的采用也有明确规则
 
过程不建立、不规范、不成熟,身在其中的质量人员就如同一个消防员,起火了,你只能疲于奔命,控制火势的蔓延,但要想彻底把火灭了,那简直是臣妾做不到啊O(∩_∩)O!
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测量系统评价Gage R&R分析

日本原版测量系统分析
日本原版测量系统分析

武术与质量 (很久没来了,刷个存在感)

这两天一个搏击狂人和一个太极高人打擂的视频火了,看过视频,我对那种黑市拳赛不感兴趣,不过我很支持搏击狂人打假,支持他挑战掌门。至于炒作的成分也就认可了,因为炒作...
这两天一个搏击狂人和一个太极高人打擂的视频火了,看过视频,我对那种黑市拳赛不感兴趣,不过我很支持搏击狂人打假,支持他挑战掌门。至于炒作的成分也就认可了,因为炒作可以在更多人的监督下进行检验验证。
这件事我关心的是验证武术的技击性。作为一种体育运动,强身健体是毋庸置疑的,套路性的东西多少都有一定的美感,技击性是他的实用目的。也是吸引人学习的重要目的。而技击性是一种基础理论和能力的二次开发。
我没正式学过什么武术,小时候看少林寺,射雕,很崇拜大侠,也模仿和练习过一些功夫,但不系统。后来在打架中明白那些用不到,因为打架没有套路,功夫再高也怕菜刀,力气再大也干不过踹鸡巴一脚,速度再快撒一把石灰照样可以干倒。这是无规则的斗殴对理论和能力的二次开发。
到了中年感觉要养生,练过八段锦,一组很简单的慢速动作,确实可以锻炼到很多小肌肉和筋腱,的确很有效。这里的有效是指多处小肌肉酸胀,筋腱柔韧性增加,但并不能包治百病,该把腰扭了还是扭了,该牙疼还是牙疼。
我是自娱自乐的练习套路,以自己的感觉为主。在亚萨的时候,有一个运营总监和亚太区的香港老总练太极,因为总在一起吃饭,经常听到他们谈起师承,功效,尤其是练到极致的功效近似神功玄而又玄,我只能沉默。
我从技术出身半路出家做质量,说来原因简单,因为技术出身所以知道正常情况下哪些应该做到,加上当年搞原子弹的不如卖茶叶蛋的,假冒伪劣横行无忌的国内市场质量被拔高到一个神圣的高度,而且可以当官,收入极大的提高,所以就做了质量,一直到现在。
把质量和武术联系起来是因为他们有太多的相似性。武术在技击上到底有多大的作用?质量管理在企业管理上到底有多大的作用?在中国是含糊不清或者被片面夸大了,成了灵丹妙药却时而灵时而不灵。
武术在技击方面的作用是基础性的和辅助性的,武术可以提高力量,速度,灵活性,柔韧性,反应速度,动作的规范性,但技击胜利需要把这些进行选择,取舍,然后组合起来才能达到效果,这是基础能力的应用。质量是合格的人,设备,方法,材料,环境,测量和反馈共同形成的结果,对于企业管理来讲也是基础性的和辅助性的。可偏偏有人说什么功夫练到极致会如何如何,依靠质量会如何如何。而且很多次失败都不能改变这些人的观念,他们得出的结论是没找到真正的高手,于是质量和武术成了一些人口中玄而又玄的东西却在实际中得不到验证或者无法验证。
武术只能把人已经具备的能力发挥出来,质量管理也是一样。武术不能让手无缚鸡之力的你瞬间成为力拔山的神人,质量管理也不能让不合格的人机料法环测一夜之间成为合格。想要达到目标,武术要练,质量要持续改善,这都是一个持续提高能力的过程。离开了能力,武术和质量都是空中楼阁。很多企业都面临严重的质量问题,那么首先要弄清楚这个质量问题到底是哪个环节出了问题,是能力问题还是管理问题,如果是能力问题,老老实实的降低期望或者提高成本来培养能力吧。
武术有很多流派,质量也是一样,不要以为有了176,有了iso质量就没有流派了,现在在中国流行的质量体系就不下10多种。体系是什么?只不过是一种思维模型,通过系统性的思考把已经具备的各种能力有机组合发挥出逻辑上能稳定实现的结果。体系提供了系统性思考需要的模型,主要包括主要组成要素,要素间的关系,风险和增值的平衡方式。
体系是一个通用模型,但应用体系是一项能力,这项能力是识别出各要素在既定时间段内可能的取值范围,各要素之间联系的可能程度,改变阻力大小,风险和增值的预估。没有一家企业能够套用一个模版而不需要进行客户二次开发的,企业的质量体系其实就是这种二次开发。
这种二次开发是从实际出发,把活动流程化和原则化,并不是所有的活动都可以流程化,只有高重复性的活动才有流程化的意义,绝大多数活动仍是原则管理。然后用逻辑进行分析推理。这才是体系二次开发最难的事情,偏偏在国内成了最简单的事情,借鉴就行。
我曾经在两家国内顶尖的民企推行两种不同的iso体系,一家锁具公司,批量生产,员工个人技能很强,设备cmk是负值,原材料合格率低于10%,我曾经跟踪过一个新产品,一个最关键的尺寸在整个加工过程中允许的误差设计上是2丝,检验上是10丝,整个加工过程这个尺寸均值波动超过80丝。别奇怪,这是国内顶级的公司。这家公司我推行的就是奖惩制度和检验制度。然后慢慢开展标准化和检具化。很成功。后来因为和新任总经理观点不同离职,我离开后500强出身的总经理推行的iso和项目改善也不得不虎头蛇尾的不了了之。因为能力不具备。cmk为负值的过程我能依靠的就是员工,不是制度。
另一家私企也是行业顶尖,单件生产手工作业。单工步错误率千分之一,质量问题差错百倍处罚。我没改变奖惩和检验,但强调设计标准化,组装差异化延迟,过程分解后标准化。强调提升工程师责任弱化操作工责任。可惜没看到落实,老板认可但不能支持,人际问题。这家公司质量责任落实有重大偏差,千分之一的纯手工操作不良率根本不具备分析改善价值,过程一致性的偏差波动就超过了不合格率。产品之间几乎没有差异,通过标准化模块和组装差异化延迟是最好的提升质量的手段,也是降低成本的手段。半吊子精益顾问把企业带上了邪路。
这些年我在外资企业为主,在老外老板下面工作真的很舒服,讲理,讲逻辑,讲事实。很稳健,从来没有重大质量提升,但总是不断地做改进,质量水平稳健的提升,原因是能力提升过程缓慢。老外重逻辑重原理,但不重视套路。同样的理论在美国公司和德国公司的应用可以让我明显感觉到是德国风格还是美国风格,因为他们二次开发的侧重不同。
在国内企业质量总能有重大提升,然后下滑一半,再慢慢提升,然后再次跳跃,如此循环。究其原因还是能力问题和管理问题交织的结果。管理问题靠程序改变和领导重视得到跳跃性提升,因为能力不稳定导致波动和注意力不可长期持续而下滑一部分,再随着能力提升而稳定。国内企业重成功的经验模式,但不求甚解,努力做到拷贝不走样。
一个有意思的现象是我们学习国外的管理理论,注意,是理论,应用的是先进的管理模式,注意是模式。理论和模式之间的用户二次开发就被忽略了。 收起阅读 »

Supplier visit this week

As an IQC engineer that belongs to SQA team, I get a chance to visit our two sup...
As an IQC engineer that belongs to SQA team, I get a chance to visit our two suppliers which located in Xiamen,a famous coastal city.The purpose of this vist is not a quality audit but to learn the manufacturing process of components. 
But the fact is, suppliers treat us as auditors and they have reservations on their process.A disappointing trip.
We spared some time to the seashore and Xiamen University. Bright and clean style.Honestly speaking,the city did not leave me a deep impression.The air is not so clear as imagine.
I tasted the local food called seaworm gel. It looked disgusting, but tasted flavorless.It was OK to me.
As a guy passed CET-6 when I was a sophomore, above words looks terrible. :( 收起阅读 »

迎接变化,自己给的安全感才最安全

工作十一年了,还只是个质量工程师。 因为跳槽很多,最长的一份工作,也只是三年而已。因为频繁的跳槽,没有在一家公司、一个岗位深耕,造成了现在职位上的停滞不前。职位...
工作十一年了,还只是个质量工程师。
因为跳槽很多,最长的一份工作,也只是三年而已。因为频繁的跳槽,没有在一家公司、一个岗位深耕,造成了现在职位上的停滞不前。职位上来看,职业生涯是比较失败的。
三十二岁前,一直很任性,工作做的时间都不长,也没有在质量领域特别花心思,自认为英语还不错,总觉得找个比当时合适的工作不是难事,事实也确实如此。可是随着年龄的增长,人生阶段的变化,有时候你自己心态的变化超乎自己的想象。有时候会惊讶的发现自己都不认识自己了:
几年前的自己,是自负的,随性的,不太在乎职业积累,不太在乎工资之类的,有空就旅旅游,没事时就尽情发呆,懒散的宅在家里一整天,只要自己过的相对舒适就好了。一直鄙视那些鸡汤文和奋斗文,也很鄙视所谓的“跳出舒适区”的观点。
自从买了房子,负债几十万以后,感觉变了很多。变得胆小、谨慎、对工作患得患失,希望能有一份稳定的,可以做至少五六年的工作。对旅游、对别的城市也不再有此前那样浓厚的好奇心,心态老了很多。--写到这里会想起那句“老狗学不会新把势”。 难怪有人调侃,高房价是保持社会和谐稳定的手段之一 ,它会让你小心翼翼,收掉很多想法,安安心心的还房贷。
言归正传,说说本周的一些事情和看法。
背景介绍:
本人在一家外资公司的SQA部门,部门中有八位SQE和一个IQC小组,本人在IQC组,管理几个IQC检验员。SQA部门的全部SQE在华南S市,IQC小组在华东S市的生产工厂S。华南八位SQE由SQE经理A和SQE经理B管理。经理A同时也是我的上司,管理IQC小组。IQC与经理B打交道不多,只是脸熟。 IQC的主要职责是进料检验、处理线上、库存供应商责任的不良零件、以及供应商责任不良零件的退货,是SQE和工厂的窗口部门。
经理A在公司工作十几年,对下属很和善,情商很高,对IQC的支持也很大,与经理A共事一年多,工作配合很愉快,对我的工作也很认可,IQC小组的工作氛围和工作强度都令人满意,员工很稳定。
不知什么原因,经理A上周五给我电话,说5月中旬即将离开公司。他离开后,将由经理B管理我所在的IQC小组。
周五当天,听说是工厂Logistics部门的一位我比较熟的主管最后一个工作日……他是我知道的工厂第四个被劝退的办公室员工——之前三个和他类似,都是因为与主管工作风格不匹配或者因主管个人喜好而被劝退的。
作为一家老员工口中所说的“除非自己辞职不然公司不会开除员工、工作稳定”的公司,一个个例子与之形成了强烈的反差。
 
个人的内心波动与思考:
1.本以为经理A作为在公司工作了十几年,会很稳定,目前的工作会越来越顺,越来越好。没想到所谓的安稳如此短暂和脆弱。我对经理B几乎不了解,我们之间的工作磨合会怎样?经理A的离开,对我的影响类似于换了一份新工作。
2.我是经理A招聘进来的,入职才一年多,根基不稳。因为夹在SQA和工厂之间,有时候处理问题与工厂会有分歧,现在失去了经理A的支持,工厂会不会对我施加影响,秋后算账,成为第5个被劝退的员工?
3.整个SQA部门只有IQC小组七八个人base在工厂,IQC小组会不会被划分到工厂,然后被清算,成为被劝退的员工?
4.预感日子会越来越不好过……
 
冷静一点之后的思考:
1.经理A的离开,个人情感上和在公司的发展来说,不是好事。但换个角度来说,如果经理A真的如预想的3-5年之内不离开,我习惯了春风化雨式的领导风格,最后变成了无法忍受上司一点不认同和批评的“温室花朵”对自己并不是好事。
2.经理A愿意提供支持、碰到冲突会帮助我与别的部门沟通,一方面不利于我沟通能力的锻炼,另一方面增强了自己的等靠要思想,也不是好事。
3.B不了解IQC小组的运作,我可以协助他了解,让他知道IQC的处境,获取支持。如果方法得当,也许可以很好的引导他,获取比之前更大的支持和信任,让工作开展得更顺利。
4.入职一年多,坦率说因为经理A的支持和帮助,自己的成长速度比较慢,经理A的离开会倒逼自己将之前的缺课快速补起来,无论是专业知识,还是流程、系统都要更了解。这是一个好的时机。缺课补好之后,公司的人事变动中可能有新的机会出现,这时或许有新的机遇出现。
5.因为做事风格比较耿直,少了经理A作为靠山,将倒逼自己改善处理事情的方法,更圆润的做事。
6.不安全感将成为自己“被迫”前进的动力,将不得不多思考后面的职业道路如何规划和走下去。得过且过和随遇而安行不通了。
 
外界给的安全感是脆弱和短暂的,作为管着几个检验员的工程师,我希望我能够给检验员们安全感,一如经理A给我的,我自己的安全感只能自己给。打铁还需自身硬,才能任尔东南西北风。
 
PS:跳槽很多次,遇到最合拍的经理A,可惜只是短暂的安稳和愉悦,难免遗憾,愿老板在新的工作中一切顺利吧。
 
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做了个各部门的绩效考核,各位大神请帮忙指点一下,谢谢。

因为公司部门比较多,各部门人员责任心又不强,导致很多事情没有亲自跟踪到位,出了很多问题。但是各部门人员经常推诿扯皮。为了改善目前局面,制定了各部门的考核标准。求...
因为公司部门比较多,各部门人员责任心又不强,导致很多事情没有亲自跟踪到位,出了很多问题。但是各部门人员经常推诿扯皮。为了改善目前局面,制定了各部门的考核标准。求各位大神指点。

高分通过松下审核,我们的努力没白费

高分通过松下审核,我们的努力没白费                  作者:刘学全 2017年4月13-14日,日本松下一行5人对深圳市卓华精密...
高分通过松下审核,我们的努力没白费
                 作者:刘学全

2017年4月13-14日,日本松下一行5人对深圳市卓华精密组件有限公司(以下简称“卓华”),进行了紧张、严格的质量、环境管理审核,最终卓华以质量管理91.6分、环境管理94.6分,高分通过审核,达到松下供应商的A类标准。

卓华初步接触松下:

深圳市卓华精密组件有限公司,主要产品有:交直流充电枪、机柜连接器、排针排母、线材加工,2007年首次通过了SGS ISO-9001的审核。2016年一个偶然的机会,我们认识了松下的采购,在初步了解了卓华情况后,松下的采购决定先到卓华看看现场。

卓华迎接松下审核的初步整改

我们不知道松下的具体要求,但知道对现场的5s要求很高,我们将整改重点放在5s上,文件、记录按SGS审核的要求进行整改:

1、5S整理:重点是现场布局合理、整齐、区域标识清晰,设备、作业台洁净,机器设备没有明显的不安全隐患;

2、现场各作业工位悬挂作业指导书,检验工位除作业指导书外,还必须有检验标准;

3、各检验环节的检验记录齐全,至少能提供一个月的记录;

4、各检验仪器、工具的的资产标识、校验标识;

5、流程文件按ISO-9001条款顺序整理,方便查阅。

松下初步审核卓华

2016年8月份,松下的采购代理及深圳质量管理经理来到卓华,认真查看了作业现场、库房、实验室并拍摄照片,沟通了管理理念、质量管理几个主要环节的管理措施,并查阅了我们的部分相关文件和记录。

松下初审卓华合格

松下初审人员整理好审核资料提交总部,松下总部经过讨论认为,虽然卓华在很多方面存在不足,但在中国中小企业里,是质量管理理念、现场管理较好的企业,经过一段时间的培养和整改,能够达到松下的供应商标准;随后给我们正式下发了《日资事前監査資料》,让我们按此要求自查并对不合格项进行整改。

漫长且痛苦的整改

收到松下的初审结果,公司管理人员非常高兴,同时也增长了管理人员将公司整改成松下合格供应商的信心和决心;大家开会讨论整改细节、分头实施整改:

1、解读《日资事前監査資料》中的每一条款,对比我们的文件、记录符合性;分析需要增添的检测仪器、设备;分析现场需要整改内容及增补的设备、设施;

2、列具我们整改的具体内容和进度计划,与松下深圳质量管理经理进行沟通、修改;

3、实施整改:

(1)流程文件的梳理,将公司内质量环境手册、程序文件、规范及标准、作业指导逐个进行检查,与松下要求不符的进行修改、增删,包括文件格式、内容表述、流程图制作方法、附件等;对松下要求但公司缺失的文件重新拟制;此部分工作量相当繁重,且要求人员的专业能力相当强;

(2)修改日企特别关注的仕样书模板、QC工程图内容、产品图纸模板;

(3)记录的梳理,检查所有记录模板与松下要求的差异并进行调整、修改,根据新模板对过程信息进行记录或补录,对员工填写的记录问题分析总结,开会培训纠正;新增作业流程卡,记录产品的制造过程信息,保证不良品记录信息与实物、报废信息一致;维修品的维修记录与检验记录一致;

(4)文件的应用,涉及公司质量、与环境方针的,用多种途径包括培训、标语、小卡片等形式进行宣传;公司流程对管理人员进行培训;作业指导书悬挂在作业人员易阅读或取用的地方,复杂的指导书进行培训;

(5)记录的应用,来料检验、生产过程检验、出货检验、各部门质量指标记录,每月进行统计,用于分析问题、找出根本解决对策,并作为新产品开发时FMEA内容和员工质量培训教材,会同作业流程卡用于追溯质量问题的物料批次、生产批次、作业者、作业机台(或仪器、设备、治具);设备的点检和维修记录,每年进行统计,用于分析零部件的寿命和设备的维护周期和维护内容;新产品关键尺寸、主要电性能的检验记录,用于计算CP及CPK,评判新产品开发质量;

(6)现场布局的调整,根据公司各产品的生产工艺流程、产品的环保特性,考虑物流距离短、过程停顿时间短、员工取用工具及资料时间少、人流/物流交叉少的原则,同时考虑可参观性、环保与非环保物料/产品混料或交叉污染方面因素,对车间重新规划布局,绘制工厂布局图;

(7)现场的整顿,根据5s要求及松下公司体系要求进行:

  A)物料、产品在暂放及周转过程的保护,防止碰、压、水浸,选用合适周转箱,装有物料和产品的周转箱不能直接放置在地面,根据情况添置周转箱和卡板;

  B)有卤与无卤物料或产品周转箱用不同的颜色;

  C)合格品与不良品的周转箱用不同的颜色;

  D)不同的物料包装用不同的周转设施,不同的产品形状用不同的包装方式包装;

  E)仓库增加空调,对温湿度控制在文件规定的范围内;物料按塑胶、五金、电子及呆滞时间分区放置,并标识清楚;

  F)作业台物料、半成品、不良品、工具放置区规划、标识清楚,且保证生产区域的整体美观;

  G)贴区域线与标识,各大区域及生产线、作业岛、机器、暂存区、防火器材分别贴标识线和区域名及5s责任人,特殊区域(维修区、不良品区、退货区)使用红色标识线;

  H)各装有物料或产品的周转设施外,标识好所装物品名称、数量,并放置物品状态卡,暂存在指定区域;

  I)各仪器、设备、机器标识固定资产信息、有效日期及当时的状态;

  J)现场整体照明和各作业区域的照明以适合作业为原则进行调整;

  K)各作业台采用统一的精益管制作。

  L)制作现场看板:质量/环境方针/目标看板,质量异常看板,客诉处理流程看板,员工技能看板。

(8)公司清扫,对所有设备、设施、作业台油污、灰尘进行彻底的清洁,办公室、洗手间、作业现场,人用手够得着的地方都进行清洁;

(9)根据松下要求、文件要求、现场整改要求,购置了部分检测仪器、设备及其它物品;同时添置了工服,员工统一着装;

(10)对管理人员和全体员工分层次进行多次质量、环境管理培训和5s培训,并坚持每周进行一次5s工作,按高标准检查纠正5s的不足。


4、经过4个月的整改,我们按《日资事前監査資料》自评超过了90分,便将整改后的文件、记录、现场照片及《日资事前監査資料》,一并交给松下深圳质量管理经理;本以为可以顺利通过,可当他来到工厂核对文件、记录和现场时,又提出了许多问题,包括文件的术语、范围、流程图方法、附件的引用、记录的模板、现场局部布局等,我们又紧张的投入再次整改中;


5、痛苦的多次整改,中日两国文化的差异、尤其是质量文化的差异,导致双方对文件术语、技术术语、要求的不同理解,沟通不畅;他们对文件问题发现一个提一个,且要求立即修改;我们对许多文件进行了多次修改,每次修改后双方都会进行了大量的沟通,甚至激烈的讨论,有的文件我们都修改了十多次,专案管理人员经常加班到深夜、周末也不休息,十分疲惫。

高分通过松下审核,我们的努力没白费

经过近两个月的反复整改,我们的整改和申请评审的资料送到了松下日本本部,松下日本本部评审满意,并安排4月13-14来卓华现场审核,松下本部2人、中国采购经理、质量经理、珠海松下3人共5人,对卓华进行了为期2天的严格审核;在审核过程和审核总结时,日本本部审核主导人多次对我们的现场管理、质量管理、环境管理、检测设备竖大拇指大加赞赏,最终以质量管理91.6分、环境管理94.6分,高分通过审核,达到松下供应商的A类标准。

我们的过程很痛苦,但我们的努力没有白费,我们的付出得到了回报!

 
经验与教训

1、5S非常重要,是成为日企供应商的第一道门槛,要在整理、整顿、清扫环节花大力气;

2、前期沟通要统一好文件术语、技术术语的含义,扫除后续沟通障碍;

3、针对流程问题,自己合理的要与对方进行具体的沟通,尽量取得对方认可,但不可固执己见;

4、新产品开发时,对方要求的测试项目,要根据自己的实际测试能力进行沟通,可以删减;

5、文件上有要求的,实际过程一定要做到,并且有记录;在审核时,有记录的就回复做了,没有记录的就回复没做;

6、审核时文件和证据最好有纸质件和电子件两套、且按审核顺序整理好,避免找资料时间长,留给审核人员太多思考问题的时间;别企图用相近的文件或记录解释与审核人员要求的文件、记录,只会引出更多问题;

7、区域划分时,要特别注意检验状态不同区域要划分不同,维修和退货区必须明确划分区域;

8、日企特别注重仓库的温湿度管理、环境物质管理、不良品管理,关注企业的统计分析(月报、年报等)和持续改善。

本文由作者刘学全,转载需注明来源。
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我以我的青春为质量铺路!

  2015的6月,那是一个异常躁动的毕业季,因为我们怀揣着梦想走出了象牙塔,去了向往已久的社会大团体。就这样,我以一个“产品质量控制及生产管理”专业的毕业生身...
  2015的6月,那是一个异常躁动的毕业季,因为我们怀揣着梦想走出了象牙塔,去了向往已久的社会大团体。就这样,我以一个“产品质量控制及生产管理”专业的毕业生身份走向职场。校园招聘,各种简历,层层脱颖而出,终于在校园招聘中一个看上去很“年轻”的“人事”相中,后来我才知道他竟是美国哈佛大学的美籍华人生物科学家,后来我才知道我和我朋友两个相同专业相同家乡,他总是全年级第一,年年国家奖学金,参加国家级机械设计大赛一等奖中选择了我。懵懂且满腔热血加入并XX医疗器械有限公司从事质量工作,这,是一个新的开始。老板更厉害,哈佛大学医学博士后,国家千人计划扶持者,但我并不确定他是否重视质量。
  应届生么,总是重基础做起,就这样毕业于质量专业的我开始了检验员的工作。记得当时老板跟我说,小伙子好好干,毕竟是科班出生,那时,我也以为我可以!由于是三类骨科医疗器械,我实际意义的接触到了体系这个东西,即使我是当时就已经拿到ISO9001的内审员资格证书。当时的我还不知道什么是QC、QA,只知道如何去学习各种测量仪器,像三坐标等,但是我十分好学,买了很多书,逛了很多质量论坛,当我发现6SQ这个质量人的大家庭时,便一发不可收拾了。我很庆幸我买的第一本质量的书籍就是一本好书《注册质量工程师手册》,杨钢主编。从此扩展了我越来越大的质量知识面,各种质量工具,各种六西格玛,各种体系及管理,各种精益生产,各种统计软件都一一实践与公司中,当然刚开始碰壁是在所难免的,当时觉得很多都是理论的东西,没有实际作用,很多都是高阶段的统计,并不能再我们研发型的公司展开。这是我第一次迷茫,似乎全身的理论知识无法运用出来。直到我们公司终于来了一个也是计量大学质量专业科班出生的算是学姐吧,她是做体系的,并且有了几年工作的经验,吃饭去了,以后有空再写吧。 收起阅读 »

IATF16949:2016内审员试题

上个月培训了一天内审员,本来是2天的,只去了一天,少学习了很多内容,这里我把试题给大家看一下,声明:[b]里面写的答案是我自己写的,不是标准答案,应该错的比较多...
上个月培训了一天内审员,本来是2天的,只去了一天,少学习了很多内容,这里我把试题给大家看一下,声明:里面写的答案是我自己写的,不是标准答案,应该错的比较多。当然如果有朋友能够提供标准答案更好。
 
我学习一天也只能到这个程度了。
 
因为扫描的文件过大,我分成两个文件上传了。
 
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各位大侠们,我该何去何从,帮忙出出主意

情况是是这样的:目前在的这家公司,刚来一个月,是个30多人的小公司,做污水设备的,只有我一个做质量,什么都要做,(包括在车间帮忙打杂等)。从领导到员工对质量的理...
情况是是这样的:目前在的这家公司,刚来一个月,是个30多人的小公司,做污水设备的,只有我一个做质量,什么都要做,(包括在车间帮忙打杂等)。从领导到员工对质量的理解为:质量就是检验,待遇还可以;
现在有一家规模较大的,做汽车零部件的公司希望我去做QA,待遇不如前一家,但以后的职业发展前景比较好。
我在犹豫,要不要换工作啊?请各位给我出出主意哦,谢谢啦 收起阅读 »

面对华为P10内存门,质量管理该如何做?

华为是国货的翘楚啊,最近发生、酝酿、发展的P10内存门,有把华为辛辛苦苦建立起的P系列高端形象彻底葬送的趋势,至少楼主身边不少人因为这个把新买的P10退货了!这...
华为是国货的翘楚啊,最近发生、酝酿、发展的P10内存门,有把华为辛辛苦苦建立起的P系列高端形象彻底葬送的趋势,至少楼主身边不少人因为这个把新买的P10退货了!这个事情其实很简单:
新机器到手后,用户拿着某个跑分软件(这款软件已经火了,名字不便提了),有的用户测出的顺序读取速度为700-800MB/s,也有不少用户测出的顺序读取速度为500-600MB/s左右,还有相当一批用户测试的结果仅为200-300MB/s的水平。
然后花粉了、水军了、黑手党了一顿炒作。。。
华为官方给予回复了,貌似回复了两次,大概意思是承认了P10采用了emmc5.1、ufs2.0、ufs2.1三种不同规格内存,为了优化性能,不同内存指标有差异,通过软件优化可以弥足这种差异。
手机上的内存大家可能不太清楚,我举一个电脑的例子。
emmc5.1和ufs2.1就是固态SSD硬盘和普通硬盘的区别,不止性能上有差异,价格上也差异好多好不好。。。
这件事充分暴露华为内部严重的问题,公关弱,水军猖獗!
华为,您准备要店大欺客了吗。。。
对质量管理从事人员来说,大家应该怎么做呢?
1、BOM评审流程;
2、二供导入过程;
3、变更流程;
4、PPAP;
 
 
 
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【品管大实话】单样本T检验

以下均为个人理解,不对之处,请各位多多指正 71298  
以下均为个人理解,不对之处,请各位多多指正

【实话百科】单样本T检验6sq.png

 

【实话百科】什么是MSA(2)偏倚

文章被删除了,再发一次,已经删除二维码信息 71288
文章被删除了,再发一次,已经删除二维码信息

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​末日管理:经营和创新

末日管理: 指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,要理解竞争,理解企业有末日、产品有末日,时刻充满危机感。 企业往往习惯在计划经济的温床里生存...
末日管理:




指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,要理解竞争,理解企业有末日、产品有末日,时刻充满危机感。




企业往往习惯在计划经济的温床里生存,似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应,但是,对稳步发展似乎感到很难。昨天的成功并不意味着今天的成功,企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。




典型案例:




小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下,形成了自己的一套新的经营管理方式。




小天鹅在多年的经验下发现,竞争是与自己竞争、与时代竞争,而不是把同行作为对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争,将传统的“纵比”改为“横比”,比出了“危机”:




其一,与国际名牌比——找出与世界水平的差距,争创国际品牌。




小天鹅人把小天鹅的每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司的各项参数一一相比,从而形成了内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制,使企业的生产经营充满生机和活力。




其对比过程是,虽然小天鹅洗衣机达到5000次无故障运行的国际先进水准,通过ISO90Ol的国际认证,但是规模、产量毕竟比不上松下,价格也只有日本的2/3。这在国际上的竞争力是不足的。同时,“小天鹅”的员工有1200人,每天产量在3500台左右,而松下公司静岗洗衣机厂仅450人,每天产量在4500台左右,与国外比,差距更大的是企业缺乏前期开发能力。小天鹅就是这样与国际名牌比较找出差距的。




其二,与国内同行比——学习兄弟企业的长处,保持国内领先




小天鹅认为国内同行有许多先进经验,海尔的“日清日高”质量管理办法;苏州长城“稳扎稳打”开拓市场的经验;江门金羚、杭州松下的新品开发“百花齐放”的榜样;中山威力“尽心尽力”为用户服务的示范;合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠尔浦携手共闯中国市场的雄心,都是小天鹅前进中的楷模。




其三,与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户,把握市场命脉




小天鹅的国内市场占有率虽然达到42%,但是国内市场竞争激烈。96年全国全自动洗衣机总的需求约为200万台,比95年增长20%左右。再加上进口原装机也纷纷露面,全国洗衣机市场将出现“产大于销”的局面。此外,“复关”在即,国产洗衣机在相互竞争的同时,将与世界实力雄厚的洗衣机较量,今天,在小天鹅方圆五百里的范围内就有三洋、松下、日立、惠而浦、东芝、夏普、金星等8家中外合资的“洋”牌子在与小天鹅进行竞争。何况消费者的需求也不是一成不变的,小天鹅如不能实现创新,必然末日将临。




其四,以己之短比人之长——努力避免一得自矜,警钟长鸣




小天鹅人警惕自己打倒自己。这几年“小天鹅”在企业管理上有了很大的提高,但是还存在许多不同程度的问题,特别是员工中“一得自矜”的苗子不少,安居现状、不求上进、缺乏创新。更重要的是企业的迅速膨胀,带来了企业的人才危机,缺乏成熟的中青年干部。潜移默化地滋生着一种傲气和骄气,花钱的手脚也大了。




小天鹅人认为发现危机并不可怕,如果加上努力,加上措施就是发展。




启发

人是企业的第一资源,开发人的智能、发挥人的潜能是企业的第一位工作。人“质”决定品质,货硬不如人硬,只有人硬了,货才会越来越硬。人才,是企业最重要的资产,企业的信誉是人创造的,一个企业之所以能持续的保持领先者的地位,在于能够大胆启用有市场竞争意识、有决策能力的青年人。

推行“末日管理”,让企业和产品去适应无末日的市场,确实是一篇大文章。任何一个企业发展到一定的时期,由于产品老化、企业老化,导致“末日”是不可避免的,但只有大胆变革创新、转换观念、转换机制,才能拥有未来。推行“末日管理”是一项长期任务,切莫浅尝辄止。
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