人生价值观

最近接触到了很多与价值观有关的文章: 总结起来就是: 1.过度关注自我、家族、民族、国家,沉浸于过去、最初的假设、最初的梦想等,在遇到逆境时,便会陷入怨恨。 2...
最近接触到了很多与价值观有关的文章:
总结起来就是:
1.过度关注自我、家族、民族、国家,沉浸于过去、最初的假设、最初的梦想等,在遇到逆境时,便会陷入怨恨。
2.换位思考,不必苦苦追问自己曾经的痛,而是理解别人的难处。永远看到别人对你好的,不要看别人辜负你的,因为可能无形中我们也辜负了很多人,每个人都有他的处境和难处。
3.做自己喜欢做的事情,自由的、安静的欣赏自己,热爱自己生活的点点滴滴。
4.去发现和拥抱美好的事物。
  
 
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让品质从口中到心中

现在几乎人人讲质量,提倡质量,就连去小摊上买根针,摆摊的老太也会跟你说哪种质量好,不容易弯,针尖不易断,如此看来质量意识真可谓是“遍地开花”了。那么实际上的情况...
现在几乎人人讲质量,提倡质量,就连去小摊上买根针,摆摊的老太也会跟你说哪种质量好,不容易弯,针尖不易断,如此看来质量意识真可谓是“遍地开花”了。那么实际上的情况又怎么样呢?我无法给出一个让大家满意的答案,以近年来的“苏丹红”“三鹿事件”“地沟油”“甬温线动车事故”“丰田汽车召回事件”“钱塘江三桥引桥塌陷”以及网上流传的“三星Galaxy SII电池爆炸事件”等,类似这样的事情可以说是不胜枚举,其中有的是质量要了企业的命,有的是质量要了消费者的命,尽管有的是眼前没有完全要了谁的命,但如果继续下去,质量早晚是要来“索命”的。对于这些企业,我特别能够理解鲁迅先生说出“哀其不幸,怒其不争”时的心境了。中国巨大的机会市场,加上企业领导骨子里的“普天之下莫非王土”的情节,以及华尔街打开的“贪婪与邪恶”的潘多拉之盒,从而使其个个只想着拼命地“做大”“做快”—也许还想着“做强”—游走于政府、市场、企业和消费者之间,用“红顶商人之心”和“兵家阴柔之术”追求着财富几百强的帝国梦想。做企业只是手段,包装上市去圈钱也只是技巧,而目的,似乎只是为了证明自己“很大”“很强”。很多“企业家”实际上就是这样的复杂而又单纯。用官方语言,他们是在“做企业”,但实际上他们还是在“跑江湖”,其本质上就是“赌人生”,换句话说就是—“玩命”。
在市场经济中,有一种现象,就是空白就意味着利益。在市场空白的时候,只要你抓住了机会,不需要什么严格的管理,什么高品质的产品就会有很高的利润,有时候还可以成为“龙头企业”,但这绝对不是常态。不过,这却造就了一批怀抱“投机主义”情怀的人,他们懂得如何寻找投资机会,自然在开始一段时间内,由于进入市场早,占领了相当大的市场份额,取得了相当了不起的成就。但大家都不是傻子,怎会让你一人独占,在这个时候,你还能如此轻松的赚到钱吗?在面对越来越多的竞争者,市场需求要求提高得越来越快的时候,如果还是按部就班,不思进取,那么就只能“昙花一现”成为一个传说。
质量的本质是价值创造,是让客户感觉“物有所值”,是客户,供应商和企业员工眼中信任的标志和诚信的象征,是可持续创造和形成竞争优势的的保障,反之就要付出代价,惨痛的代价,全球统计表明:质量代价是企业税前利润的3到5倍,这也是我们“开源节流”的着力点。朱镕基总理曾说过:“质量管理是企业管理的纲”,纲举则目张,同理,质量和利润不能本末倒置,更不能舍本逐末。对于企业来讲,数量意味着钱和利润,质量却意味着企业的生命,抓数量叫做大,抓质量叫做强,我们不能要钱不要命,做大的同时更要做强。
具体来说,企业产品的品质是取得市场的基本保证,是节约成本的有效方法,是生产员工的智慧结晶。一款产品的问世,在研发的时候对它的所有设计就应该有一个明确的标准,不留技术缺陷和死角;在进入车间生产线后,不报任何侥幸心理(此为产品品质的致命伤),不满足要求的坚决杜绝流转,如此还不一定能生产出100%的满足要求的产品,因为我们的监控手段主要是通过抽样检查的,这是一个数学概率问题,也就是说检出问题,说明其一定有问题,检不出问题,也不能完全说其没有问题。在这样的情况下,我们只能按照标准去按部就班执行,不接受任何的不符合项,诸如“差不多就行”“大概是这样”“这样没什么关系”的做法坚决禁止,连有这样的想法都不行。只有“必须这样做”“肯定是这样”和“一定要多少”。合格的产品不是品质的最终要求,合格并稳定的产品才是品质管理的追求,这对于企业自己,客户和供应商都很重要。举个例子,某电器生产商向某电子加工厂采购的电阻合同要求是15-20Ω,在连续采购的50批的检测结果都是集中在16-17Ω之间,但在第51批的时候的抽检结果突然上升到了19Ω,通过复件结果仍然如此,并且在检测上保证没有问题,那么这批产品按合同要求是合格的,但是我想这家电器生产商还是会拒收这批电阻的,同时这也说明供应商的制程控制出了问题,出现了不稳定的因素,应该立即反馈供应商,要求(需要时并帮助)其改善。这个例子是说的变坏的情况,那么在变好的时候是不是就无所事事呢?当然不是,比如某产品的合格率突然提高了,这时我们应该立即行动,找到提高合格率的原因,以便继续提高,切记在事情突然变好的情况下不找原因,这是很容易忽略的一点。
下面从三个层面来说明品质,即“物理—事理—人理”以及其对应的能力与支撑系统,即“QC-QA-QM”。很明显,品质是控制(QC)不出来的,也不可能靠所谓的体系保障(QA)出来的,真正的质量是管理(QM)问题,是关乎沟通与领导力的问题,是关乎客户、供应商和员工是否有价值的问题,更是关乎一个组织的信心与可信赖的问题。在说这个的时候很多人可能会很不以为然,因为比起“关起门来谈质量”,还是会觉得QC来得令人踏实,而QA也会觉得容易上手,起码人头攒动让人放心,文件高摞,手册成山也让人具有成就感。我说这些并不是认为QC与QA没有任何意义,只是觉得如此就让领导者们有一种错觉,要提高质量,我就设一个品质部门,然后就能提高质量了—就像中国要提高教育,我就办个教育频道—或者只是在出了品质问题的时候才想起问一下质量部门。其实对于QM来说,简单地说,就像人力资源管理中的绩效考核,人力资源管理者只是将绩效考核的相关文件制定出来,而真正地实施者却是各个部门,人力资源管理者只需要固定时间收集整理和存档就可以了,同样地道理,质量管理不是单纯质量部门的事,质量部门只是将质量管理体系建立,而真正的实施者和掌控者应该是各级主管领导们,特别是高级管理者,在“质量管理八项原则”中,“领导作用”仅排在第一条“以顾客为关注焦点”之后,由此亦可证明管理者在企业中对质量管理的重要性。总之,我们不仅要知物理,明事理,更要通人理,否则,万事休矣!
还记得刚毕业时看到过一篇文章—《曾经的大象,会倒下吗?》—文章中详细分析了一家大型股份公司的现状,并表示出了理性的担忧,古人说得好,“生于忧患,死于安乐”,品质是企业发展的基石之一,任何时候都不能懈怠。从根本上消除侥幸心理,消除试图可以蒙混过关的心理,认真听取客户的意见,尊重客户,了解客户,并将之反映在实际的生产过程中,提出目标,创造环境,全员参与,认识理解整个生产和管理过程,坚持持续改善的心态,形成系统有效的管理方法,将供应商当做自己的工厂来管理和帮助,从实际出发进行各项决策,至此,我们的质量一定会取得长足的进步,我们的品牌也一定会更加深入人心。

                                                                
质量管理中心 吴洪
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我的一次跳槽经历与“无妄”卦(上回)

过两天又要到W市出差了。 说起W市,不由想起我多年前与其的第一次短暂的“邂逅”。 这次“邂逅”,与一“卦”有关。   -----仅以此文作为我在6SQ的“乱...
过两天又要到W市出差了。

说起W市,不由想起我多年前与其的第一次短暂的“邂逅”。

这次“邂逅”,与一“卦”有关。
 
-----仅以此文作为我在6SQ的“乱弹周易系列”的第二篇吧。
(本来,“乱弹周易系列”的第二篇是“姤”卦,但好象没在6SQ“发过”)


简单来说,到W市,是在我接到一家当地企业的上班通知开始的。(称之为A公司吧)

在到W市的火车上,我又接到了B公司的面试电话。

如何取舍?B公司名气比A公司大,估计薪资比A公司高吧?但A公司是老板亲自给我打的电话,应更有施展空间吧?

犹豫不决间,我随手翻开了身边的《周易》。私下想,要不我占卜一下。
(我不知什么原因,想破解“周易”的密码,总是随身带了一本)
注意,是“随手”。刻意的找,恐怕不准。

卦是“无妄”。----天雷无妄。

欲知后事如何,请听下回分解。 收起阅读 »

实用汽车英语之问题分析模板

           一般问题分析模板 很高兴和大家见面啦!后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)...

          
一般问题分析模板

很高兴和大家见面啦!后面会利用几期与大家分享OEM(Original Equipment Manufacturer)现场质量问题的分析模板,内容包括:
一般问题分析模板
尺寸匹配类模板
功能类问题模板
我们结合实战,看一些我们工作中常用,却不知道怎么表达的实用英语。第一期,我们先看看一般类问题分析模板涉及的一些英语表达:

       ▋缺陷描述和基本信息


0.jpg


这张图片是汇报用的一些基础信息,我们逐一看看这些信息用英语该如何表达呢?
缺陷描述:Issue Description
报告人:Reporter
零件批次:Batch or Lot 
例句:Please help me segregate all the suspected lots of the headlamps请帮我隔离所有的缺陷批次大灯
注:说起批次这个词,针对质量人来说,出了问题第一个想起来的就是要咖喱!what?是隔离啦,哈哈!那么隔离可疑物料到底应该用哪个词?我们会想到的以下几个单词:

推荐:segregate
共用车型/产品:Common/Shared Vehicle Mode
零件名称:Part Name
零件号:Part Number
发生地点、工位:Station
稍微展开一下,汽车装配线的基本工位名称:
内外饰装配:Interior/Exterior Assembly Station
底盘装配:Chassis Assembly Station
质量门:Quality Station
问题发生频次:Frequency
单一问题:Single Case
批量问题:Quantity Issue
问题类型:以下介绍几种通用的问题分类:
Quality Alert:质量警报【程度较轻】
Quality:质量问题
Engineering Issue: 工程设计类问题
Partnership Relation Issue: 对问题响应和进度的抱怨问题  【你惹恼别人啦】
例句: I will issue a complain PRR in the system as for no reply on this issue to us
因为您对该问题的消极反馈,我会在系统内发布对该问题的抱怨PRR.
供应商:supplier
重复发生:repeat issue
断点失效:clear/break point failure

  ▊缺陷照片拍摄技巧:

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标注好缺陷位置,好坏零件对比
The defect area should be marked clearly on the part and also the comparison between OK and NG parts is necessary.
如果缺陷照片无法辨别,留好缺陷样件便于供应商确认
If the defect is hard to identify by the picture ,then keep the defect part to wait for the confirmation of the supplier 
异响问题插入视频
You should attach video files to the report when meet a abnormal issue.

下期送上:一般问题分析模板中【长短期措施】的实用英语,敬请期待 !也欢迎大家关注我的微信公众号:【PVE英语学习】

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从火锅店到借壳上市,一文看懂并购知识(转)

我们常常在新闻中看到关于并购相关的信息,但太多的专业术语常常看得一头雾水。这里我们可以通过一个很通俗易懂的小故事,来向大家讲解与并购相关的知识。 李阿姨出门经...
我们常常在新闻中看到关于并购相关的信息,但太多的专业术语常常看得一头雾水。这里我们可以通过一个很通俗易懂的小故事,来向大家讲解与并购相关的知识。

李阿姨出门经商,凭借着勤劳苦干的精神,一门炒制火锅底料的祖传秘方,以及多年积攒下来的50万元现金,开张了“李氏火锅店”。此时这个小公司的注册资本为50万元。

开张之后生意异常火爆,每天都大排长龙,李阿姨忙前忙后一刻不得闲!月底一算账,竟然每个月的流水有10万元!除去房租、水电、原材料、人工等成本,每个月净利润可达3万元!如此看来,火锅店两年左右的时间就可以回本啦,李阿姨每天数钱数得乐呵呵!

亲戚张大爷看着眼红啦,找到李阿姨说想入点股,但张大爷老了只能出资不干活,张大爷愿意出50万。这就是并购中最为常见的现金增资入股。

那么此时的股权应该如何分配呢?目前公司的注册资本50万,股东为李阿姨100%持股,那张大爷来了之后是否就成为双方各占50%?显然不可能。因为李阿姨作为创始人,独自撑过了创业最艰难的日子,并且承担了最初始的风险,而且后来的股东仅作为财务投资者,不参与经营,显然后入股的股东占比肯定较低。

因此两人商议决定,入股后的李阿姨占股八成,张大爷占股两成。张大爷出资中12.5万计入注册资本,剩余37.5万虽计入公司净资产,但不计入注册资本,会计语言叫做资本公积。也就是说,公司虽然此时净资产有100万元,但体现股东持股比例的注册资本为62.5万元,其中李阿姨出资50万占比80%,张大爷出资12.5万占比20%。

张大爷算了一笔账,火锅店一年的净利润达到了36万元,自己按20%分红可以分7.2万元。于是,自己这笔50万的投资的年化收益率达到14.4%,远远超过了自己平时买银行理财的收益;而且公司还在发展,今后的利润可能越来越大,这生意可以做!

李阿姨拿着新投入的钱,又开了两家店。此时公司每年的净利润已达到50万元。李阿姨觉得事业越做越大,需要更规范的经营,于是将“李氏火锅店”改制成为李氏餐饮服务股份有限公司,注册资金62.5万元,总股本分为625股,每股股价1000元,其中李阿姨持股500股,张大爷持股125股。

这个时候,李阿姨看好的一处楼盘就要开盘了,最近房价蹭蹭往上涨,李阿姨手里的现金不够用了。怎么办?李阿姨于是想到将自己手里的股权转让出去,这时候,赵老板正好有接盘的意向,这就是并购中的股权转让。我们在股市中买卖股票就属于这类交易。

这笔交易中,李阿姨将持有的股份以每股5000元的价格向赵老板转让125份,转让价款62.5万元。交易后,公司注册资本不变,李阿姨持股375股占股60%,张大爷持股125股占股20%,赵老板持股125股,占股20%。

赵老板算了一笔账,公司的每年净利润为50万元,则每股净收益(EPS)为50万元/625股=800元/股。则此时如果按照5000元/股的价格购买股份的话,则市盈率(P/E ratio)为6.25倍,远远小于大多数上市公司股票的市盈率,说明这个价格还不错!而李阿姨也拿着这笔钱买到了房,皆大欢喜!

在这里需要普及一个概念:市盈率。市盈率简单来讲,就是股票价格与每股收益的比率,这个比率越高,可以侧面反映股价中的泡沫成分越大,同时也代表投资者对于公司未来预期越高。这个比率,也可以理解为,所投入的资金多少年可以收回投资,在上述的例子中市盈率为6.25倍,即赵老板6.25年之后投资可以回本。

故事接着说,公司发展终于遇到了瓶颈,问题在于竞争对手开始模仿李阿姨的配料了!李阿姨意识到,想要打败竞争对手,则必须从关键原材料豆瓣酱上入手,只有控制了豆瓣酱的供给,自己才能立于不败之地。而如何能让供给豆瓣酱的厂商只独家为自己供货呢?只有一个办法,就是收购!

王氏豆瓣酱海内外驰名,想要收购可价格不菲。通过初步与王氏豆瓣酱老板王总接洽,对方提出至少要300万的资金!上哪去找这么多钱啊?李阿姨灵机一动,自己公司虽然现金不多,但公司本身可是很值钱的啊,可以在这上面打主意!于是,李阿姨提出:李氏餐饮通过发行股份的方式,即增发300股,作价300万,认购王氏豆瓣酱100%的股权,这就是资本市场上常见的发行股份认购资产,也称作换股。

在这个交易中,李氏餐饮增发300股,总股本扩大到了925股,扩股后的持股比例为:李阿姨375股占比40.54%,张大爷125股占比13.5%,赵老板125股占比13.5%,王总300股占比32.43%。交易完成后,王总将股权转让给了李氏餐饮,王氏豆瓣酱成为了李氏餐饮的全资子公司,实现了收购。

从王总的角度来看,自己虽然没有拿到300万现金,但是成为了李氏餐饮的股东,长远来看,以后公司的成长和每年的分红给自己带来的收益更高,并且自己仍然可以以股东的身份参与经营自己创办的品牌,王总因此愿意接受此方案!

从李氏餐饮的角度来看,通过收购王氏豆瓣酱控制了供货打击了竞争对手,并且没有使用任何现金!不仅如此,将王总拉入伙的好处还有一个,就是让原始创办者今后有动力持续经营好王氏豆瓣酱,这是现金收购所不具备的优势!因此,这是一个双赢的交易模式!

值得一提的是,资本市场上常用的借壳上市,跟上述的换股其实是一个套路,只是被收购的一方实际控制了收购的一方。例如,A公司是一家上市企业,但常年亏损实际经营情况不好,与李氏餐饮达成了借壳上市的约定。于是A公司发行股份收购李氏餐饮,李氏餐饮的一众股东于是变成了A公司的股东,而且由于李氏餐饮的资产总量高于A公司,所以并购后,李氏餐饮的股东持股比例会大于原股东,取得了实际控制权。表面上看,是A公司收购了李氏餐饮,李氏餐饮成为了A公司的子公司,实际上,李氏餐饮的原股东通过控制A公司的方式实现了对上市公司以及原公司的控制。

这些就是常见的并购交易模式,你明白了吗?
 
注:来源:金融行业网(ID:jrhycom)  作者:何思洋  成都农商银行 收起阅读 »

8年质量,3年研发,现在又回来了

先前做了8年质量,从工程师做起,做到主管,后来由于其他原因做了3年研发,感觉上升空间太少,目前找了个私企做质量经理,公司不大100多人,从事注塑和吹塑的周转箱、...
先前做了8年质量,从工程师做起,做到主管,后来由于其他原因做了3年研发,感觉上升空间太少,目前找了个私企做质量经理,公司不大100多人,从事注塑和吹塑的周转箱、托盘之类的,还没去公司具体情况不了解,只是听说有1个工程师,几个检验员。心里感觉没谱,请各位给些意见,在私企新进的质量经理该怎么做才能做好,有哪些具体步骤需要处理,跟下属怎么沟通才能更顺畅(感觉做主管的时候人员管理不是很好)。谢谢! 收起阅读 »

刘东强说要让每个京东老员工住上单间宿舍,大家看看宿舍怎么样

1.房间基本是三室一厅,每个房间有单间有新床垫,新衣柜,新床头柜、新写字台,房间是新装修的、公用卫生间。2.大厅有冰箱、电视机、餐桌、茶几之类,该有的基本有;大...
1.房间基本是三室一厅,每个房间有单间有新床垫,新衣柜,新床头柜、新写字台,房间是新装修的、公用卫生间。2.大厅有冰箱、电视机、餐桌、茶几之类,该有的基本有;大家感觉怎么样。

口语提高之路

在工作中,和供应商打交道,常可以听到他们感叹自己英文不行,所以无法跳槽到大的外资公司去做SQE。想成为一个外企如Apple、Amazon等大公司合格的SQE,英...
在工作中,和供应商打交道,常可以听到他们感叹自己英文不行,所以无法跳槽到大的外资公司去做SQE。想成为一个外企如Apple、Amazon等大公司合格的SQE,英文不是充分条件,但是必要条件。

本人也从在校期间的哑巴英语,到毕业找工作可以应付面试,参加工作又听不太懂老外说话,到如今可以自如的参加各种英文电话会议和英文公共演讲,可以说,英文不仅给我带来职业发展的便利,薪资较快的速度提高,更极大的提高了自己的内心自信,让我有信心去拓展更多个人软技能。下面说说自己提高英文的经历。

第一阶段---英语角。回到2007年,离毕业还有1年,我就对自己说,毕业后一定要进一家外企,但自己的英文虽然过了6级,但是只能看懂和写作,无法开口,即使是日常最简单的,也说的磕磕巴巴。我是一个目标感比较强的人,就开始去学校的英语角,还去旁边学校的英语角。基本上每周两次,刚开始,我就看哪个圈子人多,我就凑过去。经常可以看到一个外教被一圈人围观,外教在滔滔不绝的说,旁边大部分都在沉默,包括我自己。偶尔外教会看到我,说一句”Nice to meet you”, “What’s your name?” 等简单的,我回复过去后就没有下文了。后来,我去了几次之后,发现刚听不练是没前途的。因此厚起脸皮找人少的圈子加入,那样你说话的机会就多了,前期大部分都是交换个人信息,”what’s your name?” “What’s your major?” “What is your hobby?” “Where are you from?”。那时候外校的英语角是在比较昏暗的灯光下,所以也更不怕丢脸了。当这些问题都比较熟悉后,就开始下一阶段了。

第二阶段---小组讨论。那时候在英语角混熟了后,认识了几位志同道合的校友,我们就约好每周聚在一起,根据简历上的内容互相面试对方。因为简历都是自己写的,所以回答多了之后,也就熟悉了。问题基本是网上找的”Please introduce yourself” “What is the biggest challenge you met and how did you deal with it?” 等。经过了大概1个月时间,每周一到两次,每次1小时左右。终于开始找工作了,发现自己基本可以完全应付全程的英文面试。后来也顺利拿到几个offer,里面都包含了英文面试环节。

第三阶段---和职场人士练习。入职后,有一些外国同事过来,发现自己又听不太懂了,但是自己的总经理却对答如流。刚入职时内心充满自豪的我,内心又泛起了自卑感。但毕竟老外来的少,过段时间也又忘记了这种痛。后来到上海上班,老外过来的频次更多一些,因此想自己得好好再提高。于是乎,在周末的人民公园的英语角,又出现了我的身影,里面大部分都是职场人士,有些英文非常流利,让我进一步认识到了差距。和他们聊多了之后,发现自己的水平也提高了。所以,环境很重要。和高手在一起的时间多了,你自己也会逐渐接近他们。

第四阶段---英文环境让我迅速提高。一个偶然的机会,3年后我换工作集团和岗位了。之前是在工厂干活,一年到头没有太多外国人过来。后来到SQE部门,自己的老板是老外,同组人里面,刚开始只有我一个中国人。所以只要开会,全部是英文。刚开始自己也有点担心,所以每次开会前,自己提前做好功课,预计会讲哪些,自己要讲哪些,提前写好一些笔记,那样说起来的时候,内心就没有那么胆怯了。每周几次的国外电话会议,迅速的把我的水平提高了。当工作5年的时候,公司派我一人去美国一个月。当飞机在黑暗中降落在芝加哥奥黑尔机场,我自己背着一个打包、拖着行李箱,一路前行但内心没有恐惧。因为我知道我会讲英文。达到这个水平的时候,基本上,我完全可以应付工作了。这也是我们大部分同事的水平,只是有人流利一些,有人磕巴一些,有人发音标准一些,有人不那么准确。

第五阶段----Toastmasters。也是一次偶然的机会,看到公司居然有一个Toastmasters俱乐部,全英文的。里面有一个初级的CC课程,包括10个演讲。俱乐部有人做你的导师,每次有人对你演讲进行点评,哪些好,哪些需要改进。我一直以为英文自己讲得不错,但是用Toastmasters的标准,那差距还是相当大。我记得看了自己第一次上台的视频,才发现自己在讲话过程中,一直的左右摇晃。后来就多注意这点把它改掉。通过Toastmasters,自己多上台练习后,从此在供应商、外国同事一起开会、自己再台上做展示,内心的自信和全场的控制能力又提高了不少。
如果说简单总结一下自己之所以能把英文练习得还不错,没有什么特别的方法,唯一的就是练习、练习、再练习。Practice makes perfect. 如果你能坚持三个月,每周和别人对话练习两小时,我想达到满足面试、基本工作要求应该问题不大了。但,我估计80%的人都是做不到的,如果你坚持了,你就是那20%的人。如果你不好找英语角,现在网上很多在线英语一对一教学的,即使花一点费用,只要能达到效果,这样对自己成长的投资是超值的。

另外,个人不建议的一些提高口语的方法(仅代表个人看法,不一定正确):
1. 背单词。在口语中,不需要太多的单词,只要是过了4级的,词汇量已经足够了。没有必要等到背了多少单词才开始练习口语。
2. 看美剧。的确有人通过看《老友记》等提高英文,但是我估计那些是很自律的人,可以不关注剧情,只练习英文。否则,效率应该比较低。
3. 看英文。我自己每天都看BBC新闻,但是这是提高阅读理解,不是提高口语。
 
个人粗浅之见,希望对大家有点滴启发。 收起阅读 »

怼 - 《一个老板对质量经理的发飙》

刚看到《一个老板对质量经理的发飙》,感慨良多。   企业(民企)质量不好,老板不说反躬自省,还对质量经理发飙,真是糊涂啊!   “三权分立”,即为(人大)立法、...
刚看到《一个老板对质量经理的发飙》,感慨良多。
 
企业(民企)质量不好,老板不说反躬自省,还对质量经理发飙,真是糊涂啊!
 
“三权分立”,即为(人大)立法、(法院)司法、(公安)执法三大机构共同存在,地位平等且互相制衡。这是目前公认的较为合理的管理模式。国家主席(最高管理者)总管全局,对国家的兴衰(质量好坏)负责。

“三权分立”,即为(国会)立法、(法院)司法、(总统)行政(执法)三大机构共同存在,地位平等且互相制衡。这是美国的管理模式。总统(最高管理者)总管全局,对国家的兴衰(质量好坏)负责。

“治大国若烹小鲜”,治理国家如此,治理企业也是如此。

在企业中,技术立法、品管司法、人事执法,总经理(最高管理者)总管全局,对企业的兴衰(质量好坏)负责。

那么,问题出在哪呢?

问题就出在了“质量”这个名词上了。

《质量管理体系 基础和术语》(GB/T 19000-2016)中的定义为:
质量(quality):客体的一组固有特性满足要求的程度。
客体(object):可感知或可想象的任何事物。

这“质量”的“客体”就复杂了:产品是客体、成本是客体、交期是客体、环境是客体、绩效是客体等等┈,总之,企业的所有活动和事务都是客体。那么,要使这些客体满足要求,就只有通过系统的“管理”来完成了。所以,质量是管理出来的。

即使是狭义的“产品质量”,它的形成也是(主要)由“顾客导向过程(COP)”决定的。(管理过程(MP)、支持性过程(SP)也会对产品质量形成产生影响。)

“顾客导向过程(COP)”又是由 顾客沟通 → 产品要求确定/评审 → 设计开发/工艺 → 生产/外包 → 仓储/防护 → 交付/物流 → 安装/服务 等这一系列过程组成的。而“产品和服务放行(检验/质量)”过程还没在“顾客导向过程(COP)”之中,它是“支持性过程(SP)”中的一个子过程,它怎么能够确定产品质量呢?就算把“质量管理体系工程师”也加入到“品管部”,它也是没有能力承担“产品质量好坏”这个责任的。

公司运营不好,财务帐上没有钱,财务部管钱,能让“财务老大”去挣钱吗? 财务部管钱,能让“财务老大”去想办法提高利润吗?

不能因为这个部门名称中有“质量”二字就让它承担“质量责任”。要对该部门“正名”、“确职”、“确权”。责、权、利要相统一,并有可行性。

能够承担质量好坏责任的必然是处于三大过程(COP、MP、SP)之上的高层管理者,如果再扩展到“客体质量”范围,“质量”责任人必定是最高管理者------总经理。 收起阅读 »

一个老板对质量经理的发飙

一个老板对质量经理的发飙 经常在微信群里看到一些质量经理在抱怨民企不规范,质量难做,想要去外企,因为那里顺风顺水。我作为一个老板想说几句。 1.你说一出质量...
一个老板对质量经理的发飙

经常在微信群里看到一些质量经理在抱怨民企不规范,质量难做,想要去外企,因为那里顺风顺水。我作为一个老板想说几句。

1.你说一出质量问题,我第一个骂的就是你,你是背锅侠。我想告诉你,市场份额下滑了,我第一个骂的是销售的老大,而不骂你质量经理;新项目延期了,我骂的是研发老大,而不骂你质量经理;生产浪费多/效率低,我骂的是生产老大,不是你质量经理;采购的物料没及时搞回来,我骂的是采购老大,而不是你质量经理。你作为一个部门的头,就要背这个部门的KPI,没错吧,没有指标的老大还叫老大吗?

2.你我企业质量环境差。正因为环境差,我才请你来帮过管理质量啊,我不懂这个,才需要你出谋划策啊,如果我质量问题很少,那随便请个人来就行了。干嘛大费周折把您请来呢?请你来,就是让你运用你的先进管理经验帮我理顺质量管理啊。有问题不是好事吗?难道像外企那样,没几个问题,跟国企一样,混日子啊。

3.你说质量是设计出来的,生产出来的,制造出来的。那我想问,如果质量都是其他所有部门的责任,那你质量部存在的价值在哪里?别的部门做好了,就是质量部的功劳?别的部门没做好,就是他们的失败?你到底告诉我,你质量部在中间发挥什么作用?我是大老粗,你拿出方案来,需要什么支持,你跟我说,证明一下你们质量部的功效好不好。

4.你说ISO讲,领导作用排第一。我很重视质量啊,你到底告诉我我应该怎么重视质量,才能让你满意呢?每次你开会我站台?我帮你做质量规划?你倒是告诉我啊。我很重视质量啊,出了客户投诉,我骂的是你,我心里其实是最难受的啊。你说我不支持你的工作,没有带好头,你到底告诉我应该怎么做嘛。研发的,市场的,采购的我都尽心尽力支持了。手心手背都是肉,难道我不想重视你嘛?

5.你说别的部门不支持你的解决方案。你作为部门老大,销售也是你的一个职能吧,你应该具备基本的营销自己方案的能力吧,外部市场我就不让你跑了,你最起码能够在公司内部推销你的质量管理方案,让其他同事支持你,让我支持你吧。你要写出来,说出来。

6.在我眼里质量经理就相当于项目经理,你基本的领导力应该有吧。跨职能,你要能在质量这个话题上凝聚各个部门的力量,带领着大家朝着质量方向前进,这是你的基本职能吧。基本的领导力你应该有吧。我看研发的老大解决的也是跨部门的问题,他也是在协调生产,质量,采购各个部门的工作,也进行的挺好的,为啥你就不行了。

总结一下,质量老大啊,我请你来是让你帮我建设公司质量的,解决问题的。你就要背质量问题这个KPI啊。你不能总是抱怨这世界上没有质量问题,有的只是生产问题,设计问题,供应问题。你说是不是这个道理呢? 收起阅读 »

质量人员一家亲,切莫彼此怼伤害

“您为何选择质量管理作为自己的终身事业?”,质量人或许会被问过或自问过这个问题吧。 朱兰在自己的自传《质量建筑师的美丽人生》中是这样回答的,“我并未选择质量管理...
“您为何选择质量管理作为自己的终身事业?”,质量人或许会被问过或自问过这个问题吧。
朱兰在自己的自传《质量建筑师的美丽人生》中是这样回答的,“我并未选择质量管理作为自己的事业,而是高层领导选择我从事此项工作”。当初机缘巧合的安排,将自己扔到了质量人的职业上,上演了一场人生的磨练。
在从事质量工作的这10年中,与不少的同行打过交道,QM,SQE,第三方审核员,QE,QA,inspector等等等;在质量人的身上我看到了许多的优点,严谨,仔细,愿意承担责任,乐于分享;质量人常常需要作为一个好的辅助,支持其他人完成质量目标,这些人包括公司内部的部门,客户和供应商。
质量人能获取的资源并不多,甚至有的时候还有些限制;但是,质量人承担的责任却丝毫不少,供应商的质量问题会需要找到SQE,生产的质量问题会找到QE,公司体系的质量问题会找到QA。质量人必须为质量问题负责,即使不是全部的责任,也必须是负责人之一。
因此,质量人会承担一些奇怪的压力。
比如,
一个SQE打电话给我,要求对某个产品的包装做改进,她说公司给了她很大的压力;可是我们从来没有见过面,她也从来没有来过我们的公司。我发现她手上关于这个产品的技术文件甚至有些缺失。
质量人员递汇的NCR单经常被批评写得不够好,可是这些NCR的发现的问题并不是质量人员造成的。却被责问把关不严。
时代的今天,人人都要得到卓越品质,选择将要求直接抛给质量人员,让质量人分解问题,传达给产品和服务的提供者,或许比自己把要求分析清楚来得更轻松一些。质量人员作为宣泄的有形窗口,真的是太容易被人伤害了
质量人员之间,应该携起手,互相体谅,无论是情感上还是技术上的支持,都能让质量人彼此在有限的资源中,找到解决问题的途径和信心。
朱兰在自传中写到“在回首往事,我发现自己是多么愚蠢,当时竟然没有意识到自己在惩罚无辜的人。”朱兰也曾翻过这样的错误,将自己的负面情绪报复在不相干的人生上。
质量同行们,质量人员一家亲,切莫彼此怼伤害 收起阅读 »

心态

1.凡事忍耐,不轻易生气 2.凡事尽量就行,不必强求 3.尊重别人的意愿,不强势
1.凡事忍耐,不轻易生气
2.凡事尽量就行,不必强求
3.尊重别人的意愿,不强势

冲动是魔鬼,忍耐是天使

A君因为意气风发,勇往直前,不顾一切,一心想要达到自己的目标,而付出了一定的代价,最后要么就是被人批的颜面无存,要么就是钱财亏损。而B君,她很善于忍耐,她一般不...
A君因为意气风发,勇往直前,不顾一切,一心想要达到自己的目标,而付出了一定的代价,最后要么就是被人批的颜面无存,要么就是钱财亏损。而B君,她很善于忍耐,她一般不与人生气,除非别人欺负她已经到了忍无可忍的程度了,她就一次把别人收拾好,反而这样她过得很快乐,人缘很好,别人都很尊敬她,团队和谐兴旺。
这个世界的胜利者,大概都属于理智者,螳螂捕蝉黄雀在后,胜利者是那个静若处子,动若脱兔的黄雀。等待,忍耐,直到自己占有绝对优势,掌握有利证据,一招制胜。
所谓修行,修的就是这冲动的魔性吧。
急性子的人千万小心点,凡事悠着点来,好事多磨。  收起阅读 »

不会吧,你还在单枪匹马的搞铸造?

  各位制造业的朋友们,无论你们是处于制造产业链中的设计、管理、操作还是运输模块,总会觉得要和不同员工、不同厂区及不同的企业进行繁冗的工作交接,更闹心的是在交接...
  各位制造业的朋友们,无论你们是处于制造产业链中的设计、管理、操作还是运输模块,总会觉得要和不同员工、不同厂区及不同的企业进行繁冗的工作交接,更闹心的是在交接过程中出现的一系列硬性化差异,例如办公系统的差异、同功能制造设备的差异、软件版本及设计性差异,极大地影响了工作效率。
  在制造业向数字化、智能化的发展的推进下,我们现阶段基本目标是用智能化系统使企业的生产链无缝的连接到一起,而“协同制造系统”是我们所能借助的一种实际有效的工具。

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  协同制造系统需要封装和集成不同地域企业和团体中的设计、制造、管理、信息、技术、人力等资源,并屏蔽掉这些资源的异构性和分布性。用户只同资源、代理交互,而代理将任务映射和调度到不同的资源节点上,协同企业和客户通过任务管理器可以监控和协调制造过程,动态处理制造环境的变化。由于协同制造系统需要在不同的硬件平台、操作系统、网络协议和数据库等异构环境下组织和协调分布在多个企业中的人力、设备和信息资源,其生产过程是运行在大范围分布环境下的一个多约束、多目标、复杂递阶的庞大系统,存在较强的突变性和不确定性。而制造业恰好是符合这种产业特点的,制造业生产过程阶段性强,分工量大,相应的时间和空间上的跨度较大,往往我们生产一件设备需要从原材料到钢铸,从设计到铸模、从整合到运输等数个过程,从仓库到铸钢区,从设计室到铸模区,再到加工装配区,历经多个工作区域,需要协同制造系统对生产链整体性和连续性的控制才能系统的了解到每个阶段的实时信息。他通过软件系统从侧面增加了人与机器的联系的紧密度,而极大减少了人力的消耗,倚靠着协同制造强大的封装性,使各个生产环节精准有序的联系起来,提高整体控制力。
  除了在企业内部的整体性提高,在对于接到订单后对于发生的一系列“意外事故”,譬如说因为设备故障或其他不可抗因素,经推算不能按时达成产品交付时,协同制造便脱掉身上的工装,打开门户,开启对外公关模式。你可以通过系统平台下达生产协助需求,而同平台的企业可以根据定点要求结合自身实力来考虑承接任务。该需求可以是其中任何一个小阶段性操作,也可以是整个订单任务。该系统会甄别出距离最近,资历最老,实力较强的企业来自动推送,为你提供最优质的资源。习近平在4月10号的博鳌亚洲峰会上谈到“变革创新是推动人类社会向前发展的根本动力。谁排斥变革,谁拒绝创新,谁就落后于时代,谁就会被淘汰”,并谈及“只有坚持和平发展、携手合作,才能实现共赢、多赢”。
  共享工业云助力产业创新,为企业搭建共享商务平台,提供协同制造等新兴智能管理解决方案,为企业联盟、行业联盟引进新的合作模式,迎接“中国制造2025”丰收的早日到来。
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“互联网+”到底都“+”些什么

  在聊“互联网+”之前,我们先简单了解下互联网。互联网始于1969年的美国,最初是美军在ARPA制定的协定下将四所大学的计算机连接起来,形成的一个雏形。之后以...
  在聊“互联网+”之前,我们先简单了解下互联网。互联网始于1969年的美国,最初是美军在ARPA制定的协定下将四所大学的计算机连接起来,形成的一个雏形。之后以此为基础来进行跨区域的通讯通信等工能,随着技术的革新与知识的创新,互联网更加适应人们的需求,开始向视频、娱乐、贸易等发面发展,以至于今日的互联网已经包罗万象,服务于人类生活的方方面面。

                     
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  而“互联网+”的概念最早是于2012年11月由于扬在易观第五届移动互联网博览会的发言所提出的,他表示互联网的发展趋势是将更多行业、平台、组织及个体的产品和服务能通过这么一个化学公式来融合到一起。2015年3月全国两会上,马化腾提交了《关于以“互联网+”为驱动,推进我国经济社会创新发展的建议》的议案,表达了对经济社会创新的建议和看法。他呼吁,我们需要持续以“互联网+”为驱动,鼓励产业创新、促进跨界融合、惠及社会民生,推动我国经济和社会的创新发展。他表示“互联网+”是指利用互联网的平台、信息通信技术把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来,从而在新领域创造一种新生态。他希望这种生态战略能够被国家采纳,成为国家战略。企鹅的呼吁当下就引起总理大大的关注,2015年3月5日上午十二届全国人大三次会议上,李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。并提出要“制定“互联网+”行动计划,推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合,促进电子商务、工业互联网和互联网金融(ITFIN)健康发展,引导互联网企业拓展国际市场。”
  那么“互联网+”比起现在的互联网形态又有什么区别呢?它又能带给我们什么呢?
我们可以从它的发展历程得到些许结论,最开始互联网是进行远程通讯的一个途径,和电话、电报一样,随着它能承载的信息量的增加、信息展现模式的添加、使用人数的增多及信息提供源的普及,他变成了一个信息库或者说是数据库。当我们有需求时可以通过互联网这个平台来检索出自己所需的那部分信息,在自行筛选出比较完美贴合需求的那条信息。而随着创新2.0的影响,我们要让所有的人都来参加,全民织网,使用软件、机器的力量使这些信息更容易被需要的人找到和浏览,使需求不再繁琐或所谓的单向化。之前的互联网可能服务于“个体”的时间比较多一点,那时我们都像蛮荒时期行走于荒漠的野人,都是独立的、分散的在向互联网这个虚拟环境索取信息。而“互联网+”所体现的是它的集中性和针对性,初期要将人们从“单人”向“家族”聚集,而之后规模较大的群体形成“部落”,不同行业的“部落”再向“国家”演变。它所“+”的应该是一个由个体到分支,由分支到总部的这样一个体系。就和现在的美团、支付宝类似,它包含很多功能,可以叫外卖、订机票、看电影等,通过虚拟平台和实体商家联系起来,提供更精准的数据、更满意的服务。也如华电集团,在集团总部安装一台超级计算机,将全国所有的电厂信息都集中整合到这里,可以实时快捷的检测每个电厂的发电运行情况,以后的发展也可以想象,各大发电集团的数据再整合到一起,以后的用电可以更加的统筹兼备。此外,农业版的“互联网+”对于农产品的种植、加工到销售可以形成一条链服务,供需关系的更加明确会大幅度的降低产业成本,同时也省去了很多选择性的麻烦。
  现在工业上也涌现出了很多工业云平台,如树根工业云、共享工业云等,对于小型企业不用耗费过多资金去建立自己的系统,可以租赁这些平台来加入该体系,从生产设备、生产材料、生产技术、供应链管理、产品销售及资金方面等都可以得到相应的专业化服务。从提出需求到解决方案的形成可能不过数刻,精准、快捷和多选择的比对可以使企业效率突飞猛进式的提高,而了解和判断“互联网+”的发展趋势也成为企业家务必关注的问题。
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中国好乘客

        今早打滴滴上班,因为时间很紧张,我又站在一个交通复杂的十字路口,为了让司机尽早发现我,我在给司机发的短信上除了注明我当前站在哪两条马路的交叉口,...
        今早打滴滴上班,因为时间很紧张,我又站在一个交通复杂的十字路口,为了让司机尽早发现我,我在给司机发的短信上除了注明我当前站在哪两条马路的交叉口,还加了“长披发蓝短裙”几个字。
        司机很快到达我所在的路口并放缓车速,我检查了车牌号就迅速上车。
       “中国好乘客!”我正自顾自戴着耳机听歌,司机侧过头来用赞许的眼光看着我说:“从来没有遇到过像你这么细心的乘客!”我不好意思地笑笑,说其实我今天也是因为怕上班迟到希望尽快上车才第一次注明清楚我等车的特征,平时也没这样。司机然后告诉我,平日里他遇到的“劣质客户”挺多的,比如昨天他就遇到过一个乘客没说清楚到底在哪里接他,司机打电话过去电话又欠费,耽误好多时间,最后这司机还被投诉。
 
       作为供方质量工程师,我平时最关注的当然是供应商的质量:产品质量、服务质量、流程管理、进度控制等等等等。项目做多了,经常也会思考项目中发生问题的根源。很不好意思,很多项目问题的根源其实跟供方关系并不大,任供方使出全身力气也解决不了—— 因为问题的制造者是客户。比如有个项目,原计划是3个月做完的,最后拖到7个月,原因很简单:客户方的设计图纸迟迟没交付给供方。日常工作中这样的状况还不少。
 
        所以SQE的日常工作其实有很大一部分做的不是供方管理,而是客户管理。很有意思,客户需要SQE来控制和改进供方,项目则需要SQE来改进客户。客户是上帝,是上司,可不像供方那样可以名正言顺的来管理,但如果能够把客户管好了,供方的质量、进度会顺畅许多。而与客户打交道,很多时候并不需要质量工具的运用,需要的只是沟通技巧。难怪很多人说做一个好的SQE,光靠书本知识肯定不够,情商至关重要。而情商的提高,除了个人修为的提高,多些项目经验,多处理些疑难杂症,也很有帮助。栽的跟头多了,自然就知道下次再遇到类似问题应该怎么做了。
 
        “如果每一个乘客都像你这么体贴司机就好了!”下车时,滴滴师傅还对我赞不绝口,看他这么开心,我暗下决心,以后每一次都要做个好乘客!
 
 
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12步完成ASQ CSSBB的认证项目

之前有朋友问到如何提交有效的项目认证资料,以获取考试资格,在ASQ北亚官网上,要求是如下: 73204 根据我的背景,只要求提...
之前有朋友问到如何提交有效的项目认证资料,以获取考试资格,在ASQ北亚官网上,要求是如下:
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根据我的背景,只要求提交1个的,但无论是提交一个还是两个,方法都是相通的。在哥家的DMAIC方法,无论是绿带还是黑带,完成一个项目需要有12个步骤,里面会用到各种工具,但不意味着你在每一步都得把工具全部用上,更多的是你需要这个工具,再把它用上去。
 
以下为公司标准的12步法,在提交项目的时候,每个步骤均可以作为单独的一页及多页PPT来完成里面的细节内容。
 
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《工业管理与一般管理》概要

    亨利·法约尔 被誉为管理过程学派的创始人。1916年出版的《工业管理与一般管理》是一部经典之作。最主要的贡献在于三个方面:     (一)第...
    亨利·法约尔被誉为管理过程学派的创始人。1916年出版的《工业管理与一般管理》是一部经典之作。最主要的贡献在于三个方面:
    (一)第一次明确提出管理概念,并从经营职能中独立出管理活动;
    (二)提出管理活动所需的五大职能;
    (三)提出管理的14条基本原则。

    这三个方面构成一般管理理论的核心。
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    一、管理概念的提出:

    法约尔认为经营和管理这是两个不同的概念,管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析,将管理活动从经营职能中提炼出来,并划分出企业经营的六项职能:技术活动(含生产)、商业活动(含供销)、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。还分析了处于不同管理层次的管理者对于这六项职能所需能力的相对要求。随着企业由小到大、职位由低到高,管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加,而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

    二、管理活动五大职能:

    “管理活动的五大职能”在现代管理思想中已作为普遍遵循的原则,包括:计划、组织、指挥、协调、控制。并以此为基础形成了社会公认的管理理论。

    计划 ---- 是探索未来、制定行动计划;
    组织 ---- 是建立企业的物质和社会的双重结构;
    指挥 ---- 是使已经建立的企业发挥作用;
    协调 ---- 是平衡活动中的各种关系;
    控制 ---- 是按照已经制定的规章和命令进行工作,保证计划目标得以实现。

    管理理论的另一个意义在于:对管理行为有了一个评价的参考标准。

    在技术领域内,一个领导人不可能违反某些已确定的规则进行指挥,如果他违背规则,将失去自己的威信。而在管理的领域里,他可以泰然地去做一些最令人恼火的事。对所使用的方法,并不能以方法本身来评价,而只能由其结果来评价,但这种结果往往很遥远,一般来说很难和它的原因联系起来。

    管理理论的出现,对管理行为产生了指导和约束作用,使得人们可以在一定程度上及时、客观地评价管理者的行为是否适当。

    但在管理方面,没有什么死板和绝对的东西,多是尺度问题。这便有了“因地制宜、因时制宜、因人制宜”。管理艺术需要智慧、经验和判断。

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    三、管理的十四条基本原则:

    1.劳动分工:通过专业化分工可以提高工作效率,从而提高了工作的产出。
    2.权利与责任:职权管理者必须有命令下级的权力,责任与权力相互关联,凡行使职权的地方就应当建立责任。
    3.纪律:员工必须遵守和尊重组织的规则,良好的纪律是企业发展的基础,而企业纪律是有效的领导者造就的。
    4.统一指挥:每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。这是一条重要的,具有普适性的原则。没有统一指挥,纪律、权力、秩序和稳定性等都将收到损害。
    5.统一领导:对于达成同一目标的所有活动,只能有一个领导者和一项计划。统一领导是统一行动和协调组织中一切努力和力量的必要条件。
    6.个人利益服从整体利益:个人或小团体的利益不应当置于组织的整体利益之上。
    7.报酬:对员工的服务必须付给合理且公平的工资,力争使劳资双方都满意。
    8.集中:集中是指下级参与决策的程度。权力是集中还是分散,应该视组织规模、员工能力和经验、环境特点等决定。
    9.等级链:是指组织中从最高层管理者到最低层员工的上下关系明确的职权等级系列,是命令传递和信息反馈的正常渠道。但是,如果遵循等级链会导致信息传递的延迟,则可以允许横向交流,但需要将结果通知各自的上级。
    10.秩序:人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
    11.公平:管理者应当和蔼地和公平地对待下级,这样才能带来员工的奉献和忠诚。
    12.人员的稳定:成功的企业需要稳定的员工队伍,当然,有必要对不称职或特别优秀的员工进行调离和提升。
    13.创新精神:员工的主动性和首创性对企业来说是一种巨大的力量,管理者应尽可能地鼓励和发展员工的这种精神。
    14.团结精神:鼓励员工紧密团结,发挥团队精神,在组织中建立起和谐员工关系。

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    法约尔十分注重计划,认为作为一名的管理者必须善于预见未来,要用战略眼光来管理企业,而不只是看重短期的眼前利益。长期规划更能让企业稳健发展。这一点也符合《礼记·中庸》中所说的:“凡事豫则立,不豫则废。”

    法约尔提出了管理能力可以通过教育来获得,不能单纯信奉“经验主义”,不能墨守陈规。我们现在讲“向管理要效益”,那么就需要增强管理能力,而ISO9001标准也提出能力的获得“基于适当的教育、培训或经验”。

    法约尔还强调了管理者的“领导作用”。管理者不仅要有技能,还要有品质,要把各项工作做好----“领导作出好榜样”。这和孔子倡导的“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”异曲同工。

    法约尔通过他的实践和总结,揭示了人类组织活动的一些内在规律,系统地提出了一套比较完整的管理理论,从而减少了组织活动中的盲目性。他的代表作《工业管理和一般管理》也为后来的管理理论发展和企业管理的有效运行奠定了基础。

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价值观、利益、关系三者博弈=现实结果

最近看到一个新闻《同事“偷拿”茶叶,“劝阻”的被辞退》大家有兴趣可以搜搜。 这让我联想到先前一个检验员被我辞退,因为新来的她发现任何问题都不向我汇报,报表全部是...
最近看到一个新闻《同事“偷拿”茶叶,“劝阻”的被辞退》大家有兴趣可以搜搜。
这让我联想到先前一个检验员被我辞退,因为新来的她发现任何问题都不向我汇报,报表全部是合格数据,问她为什么?她说要是往上面讲了,就得罪了他们。
大体经过:
保安A、B、C一起巡逻,保安A趁机抓了商户(此时里面没人)一把茶叶,然后又抓一把给保安B,保安C阻止!然后保安A和保安C就发生冲突。
保安C的观点:人不在拿东西就是偷。
保安B和商户观点:关系好,没事的。
领导的观点:保安C打架。
结果:开除保安C和他老婆。 收起阅读 »

把生产现场管理问题放在阳光下

       最近我接待了一家台湾客户的第二方审核,从我们公司第一道工序到最后的包装,跟进了两天时间。首先对我们客户的敬业精神表示钦佩,同时对客户给我们提出的问...
       最近我接待了一家台湾客户的第二方审核,从我们公司第一道工序到最后的包装,跟进了两天时间。首先对我们客户的敬业精神表示钦佩,同时对客户给我们提出的问题感触很深。主要引发了我以下三个方面来思考:
一、 我们客户陪同人员,避重就轻是否应该?
       接待过客户审核的人员应该都会遇到这样的情况,客户对现场提出疑问的时候,我们第一反应是如何快速向客户说明,防止现场作业人员回答错误或者给出其它错误信息,避免客户刨根问底;遇到比较执着的客户时,就尽量避重就轻。这是我开始接待客户审核时,领导的指导方针,以能够游刃有余的化险为夷为最高境界。并为这个目标乐此不惫的学习我们产品的生产过程,了解工艺流程,总结沟通技巧。
       这样做应该吗?
       客户陪同人员对生产、工艺流程越了解当然越好,但不应该自定义为客户审核的对象。客户审核需要看到是生产产品的作业员、品质、工艺等人员熟练的解答本职工作的职责及作业流程,向客户证实他们的产品可以放心的交由我们的人员来生产。在此过程中,陪同人员参与的越少越好。那么陪同人员此过程做什么呢?客户与回答人员的交流方式、术语等不同时,会存在信息传达的偏差,这个时候就需要陪同人员充当翻译的工作,使双方沟通无障碍。必要时可以协助客户向现场员工提出一些关键的问题点,以向客户充分展示我们的亮点。
       在客户提出现场确实存在的问题点时,陪同人员应该确定清楚客户的关注的问题焦点,并详细记录当时的情况,正视问题是我的切实改善的第一步。有时候,我们过多的参与客户的询问过程,会让客户反感,只会增加客户对我们生产能力的不信任感。
       避重就轻不应该。
二、 容易出问题的环节,遮遮掩掩是否合适?
       从这两天的审核及以往陪同经验来看,容易出现问题的地方都是想隐藏的地方。比如,我们丝印工序的油墨调油区设置在车间角落,丝印机挡着这个区域的视线。但客户按照丝印的作业流程,第一就先去看油墨调油区,发现有油墨过期、回温标签没有填写、调油记录表没有填写、5S差等,一个区域提出6个问题点;比如,无尘车间我们铺设的不是纯色的地板,客户一进无尘车间,就问为什么我们没有选择纯色的地板呢?落尘量有没有检测?结果是否OK?最后还要拿落尘量检测仪实测,就这一个项目的确认上面花2个小时,而且弄得大家紧急应对,人心惶惶。
        这样做合适吗?
        对于丝印油墨调油区应该设置在第一视野开阔区域,划分冰箱暂存油墨区、回温油墨架放置区、油墨搅拌区,领到产线的油墨使用过期自动提醒帐管理,油墨回温时间使用定时报警提示,组长、IPQC不定时抽查回温记录、调油记录填写情况,等等。在大家都比较容易关注的视线下面,该工位的员工一定会做好本职工作。同样,无尘车间是纯色地板,客户一进去看到是的清洁、光亮的地板,穿戴整齐、干净的作业员,我想客户也不会一直追问到,当场实测落尘量的地步。
        容易出问题的地方,我们更应该把它放在阳光下面监督,让其尽可能少的出现问题,或者出问题我们可以及时发现、纠正。藏着、捂着是掩耳盗铃式的解决问题的办法,今天这个客户可能不会看,保不准下次客户审核看到。更甚者,会造成公司的品质损失风险。
        遮遮掩掩不合适。
三、 回复客户改善报告,轻描淡写是否适宜?
       客户审核完成后都会给我们开总结会议,详细报告审核发现并给出一个总结报告,这其中有是否通过审核的决议,及需要改善的问题点,一般客户要求我们一周内回复改善报告。我们会立即根据问题点分配责任人,要求在一周内完成改善报告及回复客户。只要客户没有反馈问题,就是大家公认的结案。
这样做适宜吗?
       一般我们只重视客户审核的准备、应对,对于后续问题点的改善、回复、跟进轻描淡写。为什么会出现这种情况呢?总结有如下几点:1.客户审核已经通过了,老板关注不高,回复改善报告只是一个附带的动作;2.问题涉及的部门较多,跟进工作量大;3.现场改善应付了事,回复报告质量不高;4.客户一般要求一周回复,急着关闭,等。
        客户审核人员,一般是行业经验丰富,且有见过不同层次厂商的专业人士,特别是大客户提出的问题点非常具体参考价值。在接收到客户的问题点后,组织各责任单位开会检讨,是已知问题,还是未考虑到?是临时性问题,还是系统性问题?每一个问题的原因分析要问3个WHY,针对每个WHY要有改善措施,改善佐证要有改善前、后对比,针对不能按时完成的项目,给出改善计划,要及时跟进向客户报告进度。最后,将客户审核的问题点纳入到日常稽查的项目清单中跟进。
       如果我们只是应付了事,既浪费客户的精力,又损失公司资源。没有对公司的管理水平提升起任何实质意义。
       轻描淡写不适宜。

       可能有人就会反问,如果没有应对好客户审核,没有订单;客户审核不过,我们的KPI不达标,会扣我们的绩效工资;遇到客户审核没有通过,老板会骂人,等等。这些会影响我们的切身、公司的利益的问题。
       首先,有这样的想法,就是没有正视问题的思维。客户都会给改善的机会,需要证明我们改善的能力。退一步说,就算客户不给改善的机会,代表目前我们的能力达不到客户要求的水准,需要我们整体提升到客户的水平再合作,就算临时争取通关,也会在后面的合作中付出巨大的品质代价。
       对于我们本身来说,经常抱怨总是在重复处理相同的问题?为什么工作越做越累?对于公司老板来说,为什么公司投入资源、导入的客户越来越多,但公司的整体实力没有随着相应的增加,返而会出现各种乱局?从小的方面来说,是我们的应对策略方向的错误。从大的方面来看,反映出企业对待解决问题的执行力不足、观念上的错误。其根据原因就是,我们没有正视存在的问题,没有把生产现场管理问题放在阳光下面。 收起阅读 »

别只记得愚人节

十七年前的今天, 四月一日, 西方人的愚人节, 美国人给我们开了一个天大的玩笑, 在海南岛东南110公里处, 在美国人所谓的公海, 在我们家门内, 他们硬闯进来...
十七年前的今天,
四月一日,
西方人的愚人节,
美国人给我们开了一个天大的玩笑,
在海南岛东南110公里处,
在美国人所谓的公海,
在我们家门内,
他们硬闯进来耍横,
我们的英雄王伟,
奋起迎敌,
血洒碧空,
那一天,
是西方人的愚人节,
可是这个玩笑开大了,
朋友,
忘了愚人节,
记住81192,
总有那么一天,
我们的英雄泪,
不再是他们的茶余饭后!


“81192,收到请回话,收到请回话,我奉命接替你执行巡航任务,请返航,祖国和人民在等你回家。收到请回答,完毕!”

 

“这里是81192,我已无法返航,你们继续前进!重复,你们继续前进!” 收起阅读 »

1/10系列:学习职场英语,千万不要做漂亮的鹦鹉!

最近看到好多帖子说起学英语的,甚至还看了一个两年逆袭的帖子。看到这个帖子后面还跟了一群打了鸡血似的人鼓舞。我觉得我想说点什么。说实话我非常赞赏学习英语的态度,学...
最近看到好多帖子说起学英语的,甚至还看了一个两年逆袭的帖子。看到这个帖子后面还跟了一群打了鸡血似的人鼓舞。我觉得我想说点什么。说实话我非常赞赏学习英语的态度,学习英语是一件好的事情,尤其是对未来职场的发展,但是我想说的是别走入误区啊!
 
第一,不要学做一只漂亮的鹦鹉。
一支出众的的鹦鹉特色是什么?那就是学人说话,那个语气那个强调,学得好的还真以为家里多了一个人似的,但是这真是我们想要的吗?学英语最重要的是为了交流,为什么我们要热衷的学英语去交流,而不是那么看重日语,看中法语,因为精华,技术的精华,管理的精华都在说英语的国家。如果我们学英语的目的是为了更好的学习这些,那么我们看重的应该是交流本身的基本功,我们要学习的是开口,表达自己的想法,倾听,不要去频繁打断别人的说话。如果职场上要想学好英语,应该做的就是从简单的词语开始准确的表达自己的想法,不要用那些罕见词汇来展示自己惊人的词汇量,来震惊别人。去倾听,有多少人有个坏毛病,别人刚说了两句话,自己立刻就想打断切入,急切切的说“我……”。认真听完整别人的表达,想清楚对方想说的是什么。
 
第二,我们要看重的是思考
一门语言背后跟的不是那几万的单词量,后面站着的是一个文化,宗教信仰。如果说英语的人那里真的有我们需要掌握的技术,我们需要的管理经验,那么在英语交流上我们要看重的应该是思考,为什么?简化自己的语言,不要看重语音胜过思维。我遇到过不少英语讲的很不错的,那声音快赶上美国电台了,但是内容却没有,没有自己的思考在语言里面。如果英语一般的人听到这种人讲话,肯定会向痴迷了一样赞赏,但是听得懂的人就会明白,这仅是一个秀场。思考的魅力远胜于发音。当我们在讲英语时,有自己的思考在里面,即使我们讲的不是地道的伦敦腔,也会引起别人的关注,也会让在场的人安静下来,认真倾听我们的声音。这点现在印度人普遍做的更好一些。
 
我自己并不是什么好的英语老师,也没有什么特殊方法提高英语,但是我可以看出来这些误区,在这里只是想提醒大家,学习职场英语的时候别踏入这个误区。我们沟通的魅力,不仅限于单词量,不仅限于发音,重在思考。
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这篇文章,我完全可以理解很多人觉得不接地气,有点假。是的,这篇文章不会给你一个详细的武功招式,让你从现在就可以照着做,让你短期内看到自己很努力,也能出快速出成果。也不会给你出一个什么捷径,让你觉得照着这条路坚持下去,就可以成功。
但是,如果你能用心看这篇文章,放开约束,思考一下里面的内容,未来带给你的绝对会是质变!因为跟风模仿从来不会是最优秀的,思维独立的职场个体的你---才是最有潜力的。
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关于供应商管理的一些个人理解(一)

背景说明: 以前的工作是电子零组件工程师,类似IQC。主料替代料确定后,我负责联系供应商索要样品及资料,拿到样品后进行单体电性及可靠性测试。测试OK后,制作承认...
背景说明:
以前的工作是电子零组件工程师,类似IQC。主料替代料确定后,我负责联系供应商索要样品及资料,拿到样品后进行单体电性及可靠性测试。测试OK后,制作承认书并上传系统。接触的物料很多PCB、电感、电容、连接器及线缆等等(做的最多最久的是PCB)。去年离职后,新的工作职位也是CE工程师,挂靠在工程部下,但工作内容不一样(该职位类似SQE的工作)。我负责项目NPI阶段PCB的管控,量产后该工作会交给真正的SQE。即NPI阶段一切异常都是我们工程部主导解决。尤其是新供应商导入,PCB加工要求和对供应商的期望值,更多的是靠我们来主导及传达。供应商稽核是SQE和我们共同负责,SQE做最后的判定。
来新公司后跟SQE审核过供应商,说实话,我觉得自己作为一个审核员应该不合格。我们的审核流程就是拿着稽核表去产线一项一项的对。现在想想审到都是5S相关的,根本就没有全面和系统的判定供应商的能力。以前从来没有作为客户去审核过供应商,都是被审核。
供应商如何管理?这个问题我自己想了很久(我们公司供应商管理这块不太专业,没有太多资源可学习)。
逛论坛、买书籍、查看体系文件,看了半天有点更晕乎!!!
这几天突然有点想法,作为菜鸟的我敬请各位专家指点一下^_^
1、管理这词感觉太大了,至少目前对我来说管理这词太大了。个人理解管理就是我说他听,我指他做,我根本没有此能力。(以前供应商跟我说,你们公司现在就没有能拍板,并让你们公司和我们公司都信服的人,就是说出了问题能够完美的解决,结论证据确凿,不会硬压供应商。)
2、现在工作方向:
    a、完善PCB的允收标准,即告诉供应商我想要的产品是怎么样的,出货到我司的产品必须符合我司的要求。
    b、确保供应商了解我司的其他要求或期望值。样品交期时间(比如我司期望值12天)、试产 产品的良率要求(比如说试产良率必须要确保80%以上)、最近一年我司的产品规划(比如层数会逐渐增加等)。
   c、确保供应商了解我们的工作流程,即每一种异常对我司造成影响的程度。比如说最严重的是产品存在潜在的失效风险,会导致在客户端产生异常。我觉得这个很重要,我发现很多情况下他们不是太了解我们的需求。
  d、制定一个机制类似欧美喜欢用的lesson learn的东西,我现在只是有个笼统的概念。简单的讲就是记录异常,告诉供应商以前的那些事我一直记得,你也别忘了,你要是忘了别怪我翻旧账找你麻烦。这方面我们公司没有任何记录,哎!直接导致负责PCB的前一任走了,以前的事大家都忘了。这个是真忘了!!!-_-||
  e、定义一个标准的处理流程,感觉8D报告就可以,我们以前的做法是每个人有每个人的喜好,格式乱七八糟。
  d、建立数据库,收集所有的试产数据,当需要给弄些供应商施压,或给领导、采购汇报时,以数据说话。理想目标是骂他,他自己都还不了口,哈哈!
今天先写这么多吧,脑袋有点乱了,刚接手头绪有点乱!!!
 
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10年质量工作-随想

   好久没有写文章了,下笔不知道写什么了。。。。。就简单的写一下随笔吧,以记录我10年的质量生活。   2008年我毕业了,质量工程专业,像许多学生一样就这样...
   好久没有写文章了,下笔不知道写什么了。。。。。就简单的写一下随笔吧,以记录我10年的质量生活。
  2008年我毕业了,质量工程专业,像许多学生一样就这样懵懂的进入了社会,我是个极其理想主义的人物,当时远走他乡的去了一家我个人认为比较有发展前景的公司和行业(太阳能电池片)外资企业,当然10年过后,这个行业和企业逐步发展的非常好,事实证明我的眼光还是不错的,当时我们一群疯娃子(同校校友一起去了6人)在那里初步的接触着新的工作和生活,现在想想都是美好的回忆----初次体验到工厂的工作模式和领导同事的管理相处,开启了我人生工作的第一个起点,只是我在其中的工作是短暂的,但的确收获不小——收获现任老公一名,属于经济适用型,性价比还算可以。。。。。
  2009年我回到了家乡发展找工作,牛奶行业正在整治三聚氰胺事件,我有幸到了一家牛奶厂(国企),实验室作为一名化验员,主要负责三聚氰胺的含量的检测。我当时觉得自己的工作还是比较伟大的,(理想主义倾向再一次出现)自己的责任很重大,三聚氰胺的含量关乎着人民的身体健康,必须严格把控。在工作方面可能与第一份工作上边存在些许的差距,当时我还是很不舒心,还要倒夜班,薪资待遇也不是很高,内心起了些许的波动,干化验员干到啥时候是个尽头。。。。后来姐没坚持住另辟蹊径了(我当时的同事现在还在那里一直做,做了10年了,现在企业发展的也比较不错待遇也提高了不少,这里我是想告诉新毕业的新人们,在选择一份工作后需要沉下来做一段时间,切记浮躁,机会是需要好好把握的)在这里我结实了几个一辈子的好朋友,大家一起租房住在一起互相帮助,是我人生的一笔财富。在不满足现状的同时,我是一个进步青年在此期间,我考了一个质量工程师的初级证书。
  2010年我准备对自己进行学历提升,辞去工作后我准备了研究生考试,后来努力不够还是“流产“了,这个是我今生比较后悔的一件事情,人生的起点没有提升到一个台阶,(告诫现在的年轻人,要抓住一切可以利用的时间和机会,给自己增加资历与筹码)这样以后选择的机会会多一些,命运是不会辜负每一个努力的人。
  转眼之间,三年的时间转瞬即逝,工作方面开始稳定了2011年-2015年我有幸面试了一家外资企业(金属包装行业),做质量工程师的职位,在这期间我完成的人生的几件大事买房、结婚、生子,工作方面遇到一个比较资深的领导加之自己是质量专业,又是一个新厂,从设备调试到新品测试到量产等一系列工作全部都参与,收获与投入成正比,每天都很充实,在这里上班很幸福,很满足。。。。主要收获还有就是与国外有好人事一起接触,从中领悟到了质量原则、认真敬业的精神对我的影响也比较大,我的理想主义思想在这里实现了。。。。然而受国际市场的影响,这个企业悄无声息的倒闭了,我因此也失去了这份理想的工作。
  2015年9月份-2017年12月我来到了另一家(曾经是我们的下游供应商)公司,民营企业,这次是应聘的品控主管,去的时候说是负责实验室的管理,后来主要负责体系认证与审核工作、客户投诉的处理与回复、质量成本分析等等,听起来负责的东西比较多且杂,加之这几年来的工作检验,自己向一只雏鸟一样,开始在这里摸索,因为是民企,质量意识及质量管控方面与我上一家企业相差很远,很久都与企业文化存在一定的冲突,工作虽然辛苦,但受到的效果不是很大,没有任何的成就感。。。当然自己在这里有机会锻炼了和外部客户交流与接触的机会,锻炼了独立思考与独挡一面的能力,加速了我内向性格的快速成长,我的理想主义的生活在我的思维中慢慢离去,我成熟了。。。。同时结实办公室死党两名。
  现在2018年,我在家里担任家庭主妇一名,呵呵,寻找下一份理想的质量专业的工作,带着我的完美理想主义在质量这条路上继续前行!!!
      加油加油!
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为什么GRR用excel做与minitab做结果差很多?

量具 R&R                           方差分量 来源           方差分量    贡献率 合计量具 R&R...
量具 R&R 

                         方差分量
来源           方差分量    贡献率
合计量具 R&R  0.0000197     12.32
  重复性      0.0000197     12.32
  再现性      0.0000000      0.00
    测量人员  0.0000000      0.00
部件间        0.0001405     87.68
合计变异      0.0001602    100.00


过程公差上限 = 0.05


                             研究变异   %研究变       %公差
来源          标准差(SD)  (6 × SD)  异 (%SV)  (SV/Toler)
合计量具 R&R   0.0044434    0.0266603     35.10       42.39
  重复性       0.0044434    0.0266603     35.10       42.39
  再现性       0.0000000    0.0000000      0.00        0.00
    测量人员   0.0000000    0.0000000      0.00        0.00
部件间         0.0118525    0.0711149     93.64      113.08
合计变异       0.0126580    0.0759480    100.00      120.77


可区分的类别数 = 3

 
测量值 的量具 R&R 
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TL9000《测量手册》指标介绍

问题报告数(NPR) NPR是用来评估在产品正式商用(GA)与退役阶段来源于客户的,并与其产品和过程有关的问题报告的数量。问题报告可能对组织(例如返工)...

问题报告数(NPR)



NPR是用来评估在产品正式商用(GA)与退役阶段来源于客户的,并与其产品和过程有关的问题报告的数量。问题报告可能对组织(例如返工)、客户产生负面影响(例如再次安排现场访问),并且可能危害或影响客户的商业运营。而且,问题报告会影响最终用户的忠诚度和客户满意。所以,NPR指标的监控目的在于促进企业的持续改进以减少问题报告、降低相关的成品和可能的收入损失。

NPR并不包括所有的客户电话或事件报告。只有符合词汇表(参见《测量手册》(R5.5)中定义的问题报告,并符合相应的计算和豁免规则的问题报告,才予以计算。

仅仅作为样机的产品,例如发布的,没有正式商用的产品,被排除在TL9000报告外。然后在正式商用前的测试阶段,组织与客户可以决定使用和分享问题报告以追踪早期产品的质量问题。




NPR适用的产品类别

NPR适用于《测量手册》附录A表A-2《测量运用表(标准化单元NU)》中的相关产品类别。




NPR有关的 计算规则:




(1)只有来源于客户的问题报告应计算在内。

(2)在后续调查中不能复现的问题的问题报告应计算在内。

(3)完全同样的问题报告。在同一地点同一时间出现的同一问题的多个报告,应作为一个问题报告计算。

(4)复现的问题报告。在不同的客户地点或不同的时间发生的同样问题,应分别各自计算为问题报告。

(5)记录在同一问题报告上的多个问题(象在一个问题报告表或屏幕中)应分别计算,除非在客户看来,这些问题都与其经历的某种失效的表现相关。

(6)计算且仅计算当月接收的问题报告。

(7)与一个正式商用(GA)产品有关的所有问题报告均应计算。(参见表4.2.6-1)




规则8-11应被用于产品类别1、2、3、4、5、6和9 。

(8)为获得可比较的测量,组织应按词汇表中给出的致命、严重、轻微问题报告的定义定位问题报告的严重性。如果按词汇表的定义,一个问题被确定严重性质,那这个严重性质应被采用。如果不能清晰界其严重性质,则客户指定的严重性质应被采用。

(9)在服务的情况下,在服务交付过程中或之后的任何正式的问题报告应计算在内。在数据被提报给TL9000管理员时,应按5.1.4 b)8)的说明将问题报告按严重性分类计算。

(10)临时维修,例如临时补丁或临时工作区,在一次致使问题事件之后,被频繁用于恢复或运行。正式维修经常解决的是参照初始致使问题报告之后或后续的严重或轻微问题报告。这类致命问题报告不能重新分类,应作为致命问题来报告,随后的严重或轻微问题报告不能计算在NPR内,但包括在FRT和OFR测量内。换句话说,服务或运行的恢复不会降低用于NPR测量的问题报告的严重性质。

(11)应记录问题发生时系统上的软件版本。




规则12-13应被用于产品类别7和8。

(12)在产品交付期间及之后接收的问题报告应予以计算。

(13)这些产品的问题报告不按照严重性质来分类报告。




NPR计算规则的免除

    (1)下列各条因为不符合TL9000问题报告的定义,免除其用作所有产品类别NPR测量的问题报告。

        a)  报告确定用来表达客户的信息需求(IR),而该信息需求不需要由客户做成文件给组织。

        b)  报告确定为组织与客户同意的一项业务需求。

        c)  经组织与客户同意的,在产品规格书上没有规定的,某种程度上,有关产品 使用的报告。

        d)  客户没有期望组织进行调查、纠正和采取预防措施的日常事务或事件的报告,比如:预期的维护,现场可替换单元的返还和相关文件(如返还材料授权RMA),软件升级,与产品或过程无关的技术援助,或个别帐单错误。

       注:在特定情况下,一件日常事务可能会导致问题报告(比如,由于超额的退货,客户要求对RMA进行深入的调查)。

        e)  在发生之后,客户没有要求调查的运行中断报告,比如,来自标准中断模板系统SOTS的报告。

        f)  客户提交的关于按照GR-230-CORE处理客户需求的工程投诉




(2)下列问题报告应予免除。

        a)  来自间接客户的问题报告(除非直接客户转发)。

        b)  由于客户程序错误导致的或者为解决装备第三方产品的客户导致的事项有关的问题报告。

        c)  提供免费维修并且客户决定不部署维修的报告。



 
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你有海外工作或者学习的经历吗?如何突破瓶颈

接到特别知名的汽车公司电话,通过猎头找到我,HR电话先聊:请问你有海外工作或者学习的经历吗? 这基本上就是聊天聊死的节奏了!   什么211,985毕业,知名上...
接到特别知名的汽车公司电话,通过猎头找到我,HR电话先聊:请问你有海外工作或者学习的经历吗?
这基本上就是聊天聊死的节奏了!
 
什么211,985毕业,知名上市公司工作经历,跨国项目合作经验,直接被秒成渣了!
社会进步的同时,对人才的需求也进入了精细化,所以,努力的前行去学习吧,不要在现状上满足了
 
到了这个年纪,这两三年走到了一个瓶颈里,怎么都走不出来了,卡在脖子那里了,没有往更高层次突破的能力与机遇,却又不满足于现状的生活方式,觉得很辛苦!
论坛的大神牛人,聊一下怎么突破瓶颈? 收起阅读 »

如何快速评估一家公司的薪资水平

如果去一家公司面试,在没有太多信息的情况下,如何评估其在行业内的薪资待遇水平。可以参考以下几点 1.进门时,保安态度是否随和,如果态度恶劣,一般公司内员工之间的...
如果去一家公司面试,在没有太多信息的情况下,如何评估其在行业内的薪资待遇水平。可以参考以下几点
1.进门时,保安态度是否随和,如果态度恶劣,一般公司内员工之间的关系也不会太好
2.看前台接待美女的颜值,如果前台MM漂亮,薪资值得期待
3.上洗手间,如果里面非常整洁干净,一般生产出来的产品品质也差不到哪里去。
有兴趣以后可以看看准不准,仅供参考 收起阅读 »

1/10系列:一张图解释国外质量和国内质量管理的差异(自画)

之前好多人问我这个问题,到底国外有什么精英质量管理工具?以至于他们的质量那么好,特别是德国制造;为什么中国制造的质量管理那么复杂?秘密在哪里? 我想了好久怎么样...
之前好多人问我这个问题,到底国外有什么精英质量管理工具?以至于他们的质量那么好,特别是德国制造;为什么中国制造的质量管理那么复杂?秘密在哪里?
我想了好久怎么样去回答这个问题,最后我决定用一张图来解释我个人的想法,欢迎大家一起讨论

下图中上半部份(浅绿色的圆点)描述的是国外的质量管理;下半部份描述的是国内的质量管理。
问:国外用什么好的质量管理?
答:其实什么也没有。
问:为什么?
答:因为不需要。

所以我们借鉴外国质量管理这条路是走不通的
 

00.jpeg

上图中红色的点加箭头代表的是高能量的质量活动(但是方向却并不是朝向未来,属于内耗)
绿色的点代表的是全力朝向未来的质量活动
小黑点代表新入职场的质量人。
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“过程识别卡”代替“乌龟图”

公司IATF16949转版刚刚顺利通过。整个转版过程真是辛苦,没有请咨询公司,就进行了一次内审员培训,对体系专员进行一次标准的文件编写培训。然后就干起来了。纯粹...
公司IATF16949转版刚刚顺利通过。整个转版过程真是辛苦,没有请咨询公司,就进行了一次内审员培训,对体系专员进行一次标准的文件编写培训。然后就干起来了。纯粹的摸着石头过河,在自己并没有吃透要求的前提下,还要知道其他部门完成自己的过程及文件的变更,真是辛苦了体系专员。识别卡代替乌龟图可以自然增加上如下两个要求:第一:风险及机遇及应对风险及机遇的措施。其实新版ISO9001已经要求了,只是不想IATF16949要求那么具体。第二,过程接口,这个用乌龟图很难展现出来,而过程识别卡却能完善的呈现出来。


QQ截图20180315163335.jpg


 
 
如上为其中一个过程的识别卡。同道中人可以共同讨论。 收起阅读 »