质量问题辨识度

在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平,譬如测量系统的能力,产线的能力等等,但这些都只能反应目前的现状,但却不能反应我们...
在实际生产过程中作为品质人员我们都会采用一些能够量化的指标来评价目前的质量水平,譬如测量系统的能力,产线的能力等等,但这些都只能反应目前的现状,但却不能反应我们目前的管理手段对不良现象的管控有效度,我们有多大的概率可以发现问题,同时又有多大的概率可以控制这样的问题,使其不必造成危害?
上述可能不直接,举个栗子,譬如:我们可以通过RPN=S*O*D评价某原材料失效后的严重度,以及他的探测度,探测频率等等,也可以通过合格率,合格批次率等等评价供应商等等。但我们如何评价我们自身对改材料的管控程度,有多大的概率我们可以发现不良问题,有多大的概率我们可以完美的处理不良问题?在这方面目前没有发现有系统的管理方法和手段。
我在实际工作中自己发明了一种评价方法,但目前任有些不完美,所以写出来请大家讨论一下:
以原材料检验为例:在实际原材料检验的过程中我们的目的就是确认我们后续生产所用的材料是符合我们要求的,但实际通过2828抽样,或者其他的一些方法,总是很难避免出现各种各样的问题。所以我将问题的发现分为五类:
1. 前道工序发现:表明在实际检测前就可识别,分值为1
2.本道工序发现:表明该工序旅行了自己的职责,分值为2
3.后道工序发现:表明该工序没有成功旅行自己的职责,分值为3
4.客户发现: 表明内部都没发现该问题,分值为4
5.其他发现:譬如,某领导视察发现,或除客户外的外部人员发现,分值为5
在实际操作中通过评价该工序对某问题的可辨识程度,予以1-5的分值评价,视为理论分值,但按照这样的要求所有工序的理论分值均为2.(也就表明设计是完美无缺的,该工序能100%旅行职责)。
在单位时间内统计发生的不良,然后对其进行分类,一一赋值,然后通过实际统计的值的总和,除以理论值总和。
所得结果如果小于1,则表明该工序意义不大,应合并至前一工序,如果值等于1,则表明该工序设计完美,且人员执行到位。值大于1,则表明该工序设计不合理,需要改进,且越大说明问题越多,应考虑是否分解该工序。

同时也可根据该结果直接的反映出,管理者或管理模式对该工序的管控程度,多项对比也可得出那些程序or部门管理的比较好,对哪些地方其实是失去控制的。
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关于一场质量培训后的吐槽

  今天由人资安排给现场班组长进行一次质量培训,理由是明天需要接受IATF换证审核。   接到此培训,有点矛盾,矛盾的理由是,以我的质量理念,宣传质量意识是质量...
  今天由人资安排给现场班组长进行一次质量培训,理由是明天需要接受IATF换证审核。
  接到此培训,有点矛盾,矛盾的理由是,以我的质量理念,宣传质量意识是质量管理很重要的环节,只有认可了才可能有行动,但人资的这种方式又是质量的漠视,工作还是得做。
  关于质量培训,一开场便是质量什么,质量管理是什么,质量体系是什么。我理解的比较简单,质量就是充分理解我要做什么后,定义出怎么样算好的目标,然后达到目标;质量管理就是充分理解我要做什么后,定义出好的目标,通过资源整合方法保证能持续一直的达到目标;质量体系的理解则更简单了,相当于进入某个圈圈内游戏规则,比如说IATF是全球几家NB的汽车厂家,制定的游戏规则,你要跟我玩,那就先了解游戏规则。比如说,打篮球的游戏规则,要玩篮球,先是要知道规则才能玩,即使偶尔犯规,但能知道自己是犯规了,就还是受控的。
  关于怎么样做好质量,对于员工,在培训的过程中主观的说,能明确自己及自己团队职责权限,做好自己及团队职责权限的工作就相当于为公司质量很大的帮助了;想来作为品质部门,一直忙于应付于各种客诉问题、现场问题、体系审核中规避部门责任,早已迷失了,可能充分理解所在企业的整体环境后,进行整体框架策划,减少质量损失,符合顾客端口的游戏规则增加审核通过率,保证开发、过程、产品流程顺畅持续合格输出,才是重点吧。
 记得刚来公司那话,可能受上家企业的影响与整体环境格格不入,总觉得那也不行这也不行,但实际上我评价的如何不堪的企业照样是一直盈利的,企业的目的应该就是盈利吧。那时候根本没考虑到两家公司所面临的客户端口及产品的附加值,什么价值的产品以什么样的管控方式应该也比较重要吧。
  说起管控方式,应该也跟做人一样,根据自身情况选择自己最合适的,才是可持续发展的吧,也不是任何行业内高端的方式都适用于所处于的环境,照搬估计是不行的。前一段时间,听说阿米巴经营很火,很多企业都受益了,便去研究了下,一个哲学核心加个会计经营,估计搬到自己公司也很难那么有效推行。毕竟日本的文化跟中国差异还是很大的,跟六西格玛的核心减少变异,与精益生产的减少浪费,一个针对增值部分,一个针对非增值部分,东西方逻辑上差异,文化的差异便使大部分东西都不能照搬了。
  写着写着就不知道自己写啥了,当吐槽吧,感觉无论是工作的质量管理,还是个人的质量管理,总要先明白自己或了解公司,真正分析出自己的期待与圈内对自己有影响的人的期待,真正的利弊,才有所谓的有效管理方法吧,当然这个期待一直是变化流动的。 收起阅读 »

产品抽样方法浅谈

起初,当我们设立一套新的工艺流程或是新的加工方法的时候,如果确定没有全数检查的必要,或是不能实现全数检验,这个时候我们通常都会根据GB2828标准表来设定产品的...
起初,当我们设立一套新的工艺流程或是新的加工方法的时候,如果确定没有全数检查的必要,或是不能实现全数检验,这个时候我们通常都会根据GB2828标准表来设定产品的抽样检验方案。当然,就是的全数检验也会存在漏检和误检,而GB2828则是以统计概率的方式,将漏检或是误检所造成的损失控制在可接受的范围内。然而,我们在设立抽样方案的时候,却又不会全然服从于GB2828标准表。因为不同的工序有不同的特点,不同的工艺也有不同的特殊要求。而且,就算是严格按照GB2828标准表设立的抽样方案,在实际使用的过程中,也会因人力、工时或是异常率的制约而不得不进行调整。
所以,对于产品抽样方案来讲,设立和调整是它的必经之路。经过这样的演变,此时的抽样方案虽是基于国标,却又不同于国标,具有一定的独特性,这样的独特性便是为某个公司或是某个特定工序而量身打造的。但是,它的设立,就算是受到多方质疑,也依然要确保其权威性,一旦设立便决不轻易动摇。它的调整,也要保持一定的严肃性,只为顾客所能接受的可靠性而妥协。
产品抽样的方案的设立,往往反应的是生产能力,也就是我们对于3西格玛或是6西格玛的生产水平要求。所以当现有的抽样方案不能有效防止不良流出时,我们首先要做的,不应该是检讨抽样方案的科学性。毕竟,产品质量不是检验出来的,不良项目往往在生产过程中形成。只有将生产波动回归稳态,才能验证抽样方案是否配套。
根据以往的经验,在起初进行抽样方案设立的时候,往往都是偏向于加严的。之所以导致这样的现象,一方面是确保试制阶段的产品质量,另一方面是对于产品的重点不良项目还不甚了解。因此,当产品由试制转为量产、有陌生变为熟知的时候,抽样方案则势必要进行调整。调整,是为了减少工时、解放人力,舍掉那些低频率、低影响的不良项目,所以此时的调整一定是放宽的。按照这样的规律,抽样方案越调越松,这才是合理现象。如果突然有谁要求要加严,那么一定要先去识别变化点。
尽管抽样方案加严的情况很少,也属于反例,但在工序健康生产的历史演化中,也仍有可能存在。
抽样检验存在于来料、工序间、出库,贯彻从始至终。当我们根据不同环节的不同需求,将各个工序的抽样方案设立完成,我们还需站在一个能够纵观整条生产线的高度,再次将各个工序的抽样方案进行调整,此时的调整便是相互协调。对于生产加工而言,生产线中一定是高输出工序和瓶颈工序并存。当瓶颈工序衔接高输出工序,一定会造成在制积压。高输出工序衔接瓶颈工序,则又会造成供不应求,致使人力和机时富余浪费。瓶颈工序作为整条生产线的咽喉要塞,是可以通过调整产品抽样方案来起到一定疏通导流作用的。
例如,瓶颈工序只检查重点不良项目,共通检查项目顺移给下道工序。同时,在前道工序增设针对瓶颈工序的不良预防检查项目或是增加抽检数量,避免产品在瓶颈工序形成异常滞留。如此这般,虽然前、后道的抽检工作变多了,但却可以保证整条生产线的产品流源源不断,最终达到效率最大化目的。
归总下来,抽样方案的设立好像要比调整来得容易。因为对于初期的产品质量而言,怎样严苛的质量控制都不为过。到了量产阶段,检验环节的调整就会变得畏首畏尾且患得患失,仿佛牵一发而动全身。所以抽样方案的调整往往要基于一种质量成本的概念,是人力和工时更重要?还是质量过剩似得杜绝一切发生异常的可能?其实,我们要的往往只是个让两者平衡的契合点,但这需要我们反复磨合、反复摸索,这便是之前所说的独特性。
对于我个人而言,减少各种成本浪费是公司所必须面临的持久战。但是,质量是企业得以存活的生命。所以,硬要将两者进行比较,那么产品的可靠性更重要,但是这种可靠性是针对满足顾客需求而言的。统合以及比较之后,这样的话题又会回归到质量成本的概念。也许唯有建立这样的概念,才能使得产品抽样方案变得更具兼容性。 收起阅读 »

如何从过程管理的角度来实施纠正和预防?

ISO9000 2015版相对于以前的版本来说,更加强调风险识别和风险控制,如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合,在实践中成功落地?我认为其中的关键是将...
ISO9000 2015版相对于以前的版本来说,更加强调风险识别和风险控制,如何将这种思想与广大质量人员平时的工作相结合,在实践中成功落地?我认为其中的关键是将风险识别和控制与过程管理相结合,下面以一个PCBA外协批次性加工不良阐述这种方法。

2017年6月9日,我司维修人员在维修甲产品时发现有3个产品的不良现象均一致,其产生原因是其中的M1板D34和Q15引脚与本体碰到一起短路。(如图)
维修主管立即将此问题反馈给我,作为品质总监,我立即要求下属的主管封存此批产品,并要求外协加工厂B派人前来我司,配合我司品质人员,对甲产品和M1板全部进行排查和返工处理。
返工过程中发现在待出货的库存成品中有5台机器均存在同一问题,从外协PCBA加工厂回货的M1板也有7片存在此不良现象。
返工完成后,我要求手下的外协品质工程师填写《纠正预防报告单》发给外协厂B,要求其在一周内针对此作业不良进行分析,并提供正式的《纠正预防报告》。
说到这里,我给大家先介绍下ISO9000质量管理体系中关于纠正预防的几个基本概念。
纠正:为消除已发现的不合格所采取的措施。
纠正措施:为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施:为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 。
对这三个概念,许多人都会搞混淆,就连一些工作数年的质量管理人员,有时也不知道如何才能制定正确的纠正预防措施,并将这些措施落实到位,以彻底消除不良品出现的原因。
2017年6月13日,外协PCBA加工厂B发来了《纠正预防报告》,我一看,里面的内容无法达到我的要求,于是我决定以此案例来对其进行纠正预防方面的质量辅导,确保其能够按照正确的思路解决产品质量问题,提升其加工质量。
一周后,我去这家外协加工厂,与它的品质、生产、工艺等人员一起检讨本案例中的纠正预防之道。
检讨会上,我说:“此问题出现后,贵司来人与我司品质人员对库存M1单板和甲产品进行返工处理,将不合格品变成了合格品,此为纠正。”
“但是对贵司针对此问题提出的纠正措施和预防措施,我不认可。”
见大家一脸不解,我打开电脑,将其发给我的《纠正预防报告》投影出来,接着说:“贵司认为产生此不良的原因有三,在报告中是这样描述的。”
“第一,由于D34与Q15距离近,过波峰焊后Q15向D34倾斜,导致短路。”
“第二,点胶员从两个MOS管本体中间点胶固定时,导致Q15向D34方向偏移致短路。”
“第三,检查人员未重视检查发现此隐患,导致不良流出。”
我指着墙上投影出的内容对他们说:“你们基于这三点分析,给出了五点纠正措施。”
“1、针对器件D34过炉,做小方块治具进行限位扶正过炉                                         
     2、针对Q15\D34两器件,点胶后将其贴紧
     3、优化检查作业指导书,针对此项进行重点检查                                                                              
     4、针对问题录入品质履历表,以便后续生产类似工艺及产品时进行预防管控
     5、品质针对此问题召集会议,通报相关部门检讨,工程、生产、品质后续新品评估时将此工艺列入评估范畴案例集。”
我接着问:“你们认为这样可以彻底解决此问题产生的根源吗?”
这时,它的品质主管站起来说:“我认为是可以的。”
我说:“我来说说我对这个问题发生原因的看法,我认为,D34与Q15在板上的距离的确比较近,但是只要加工正确,是不会互相碰在一起的,问题发生的原因是你们的点胶人员在点胶后将Q15往边上推了下,才导致二者碰在一起短路的。为什么会出现此问题?我认根本原因是点胶人员点胶后,未查看其点胶动作是否导致其它元件互相碰撞到一起,这是点胶作业的常识性知识,而从此案例来看,你们的点胶员显然不具备此知识。”
“因此我认为,贵司应该编写点胶人员的培训教材,对所有点胶人员进行培训,此类问题才能彻底解决。”
“从过程管理的角度来看,问题产生的原因是贵司的点胶过程管理存在漏洞,人员的操作技能达不到上岗要求,因此纠正措施之一就是建立点胶人员的上岗培训制度,并执行到位。”
“原来问题要这样看。”大家似乎恍然大悟。
“我接着说纠正措施的第二点,这个问题在点胶这个过程出现后,本来应该被后面的检验员发现的,但是检验员也没有发现这种批量性的问题,为何?”
看大家有些不解,我接着说:“经过我的调查,这款M1板是第一次转移到贵司生产,你们第一次加工就闹出了这么大的问题。”
“二十年前,我还是个制造工程师,当时负责PCBA加工制程的指导,在客户的产品第一次转移到我司生产时,在第一片板子完成加工后,我会对着样品与生产、品质人员进行评审,将所有可能出现的风险点识别出来,制定出一个《XXX产品加工注意事项》,发给生产和品质人员对这些加工风险点进行重点控制。”
我看了一下所有人,问:“贵司有没有这样的作业流程?”
“有的。”有几个人异口同声的回答。
“显然,你们在这个流程上也没有执行到位。因此,针对本次问题的纠正措施之二就是,将新产品第一次生产后评审的流程做到位,可以由品质人员制定一个实施记录表,如果没有做,检查员必须执行产品入库。”
“因此,本次批次性不良问题的产生主要来源于以下两个过程的管理存在漏洞,一是点胶过程,二是新产品第一次生产加工评审过程。”
我总结我的观点:“如果这两个问题不解决,类似问题一定会继续发生。”
“您讲得不错,我们公司对这两个过程的管理的确做得不到位,以前也出过类似的问题,一直想不到解决问题的根本办法。”大家纷纷点头。
“下面我来说说预防措施,所谓预防措施,是问题还未真正发生时就采取的措施,既然问题未发生,如何采取措施呢?很简单,就是识别出这个产品在生产过程中存在的风险,再针对风险制定出相应的措施,确保风险点不会变成真正的问题。”
“因此,大家应该组织起来,对这块M1板,从来料开始,到半成品出货到我司,中间的一系列过程,进行加工风险识别,找出每个过程中存在的风险点,并采取有针对的措施。”
“比如说,如果识别出本案例中的D34和Q15有碰在一起的风险,我们可以对D34的本位增加热缩套管,这样即使二者碰在一起,也不会产生问题。”
“一句话,所谓的预防措施是针对业务过程中存在的风险而定的,不同的产品,在加工过程中的风险是不一样的,最新的ISO9000 2015版强调风险识别和风险控制,我的思路与它是一致的。”

总结:
在我近二十年的质量管理生涯中,遇到过无数的产品质量问题,这些所谓的“产品质量问题”经过调查,其发生的原因只有一个,就是在形成这个产品的一系列过程中,某一个或者某几个业务过程的管理存在漏洞,最后的表现就是产品不良。
如果我们能以过程的角度来看待纠正和预防,你会发现问题的解决会更有效率。而目前众多的中小企业,根本没有建立过程管理体系,在出现产品质量问题时,是不可能有效实施纠正和预防的。


秦邦福(《质量总监成长记》《一位品质总监的发飙》的作者
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精益动漫连载之四:一个屌丝的逆袭-TIMWOOD(下)

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现场品管的定义

品管即是动词,又是名词;即是个人,又是集体。 有些公司,品管部可有可无,品管可有可无;有些公司,品管部举足轻重,品管缺一不可。这归根于一个公司,一个工厂对品管的...
品管即是动词,又是名词;即是个人,又是集体。
有些公司,品管部可有可无,品管可有可无;有些公司,品管部举足轻重,品管缺一不可。这归根于一个公司,一个工厂对品管的理解从而定位,靠输出为主的公司多是第一种现象,靠口碑为主的公司绝对第二种现象。
我从事质量8年,从来料到客户支持,从现场到后台体系,质量并非就等同于普遍认为的物料、产品品质管控,但我主要想说说我对现场品管的理解。
现场品管:无非一线检验人员,分析判定的技术人员,风险管控,把握质量风向的管理人员三大类,这类人存在的意义,就如同道路上的信号灯,当绿灯亮时,那是告诉现场制造,目前道路畅通,没有问题;当黄灯亮时,那是提醒注意现场,应停下来整顿,已经不能再做下去,这种信号灯,容易被忽视,从而大部分问题就是在黄灯期间出现,这个时候,遵守规则的司机,会停下来,直到绿灯亮时再走,然后大部分选择继续抢行,此生红灯亮时,带来的是经济与(分)份额的损失,大部分人在此刻会后悔,但为时已晚。
现场品管,他不具备直接能动权,他属于一个主动的信号灯,当某种灯亮时,已经在传输一种信号,一种状态,若驾驶人明明看到信号灯仍为了赶时间或其他认为比这个重要的事而执意闯红灯,那么,信号灯并不能把他怎么样,当然,信号灯也不会因为他的执意而为他开绿色信号,那么,这个信号灯应该坏掉了,该换了。
品管给出信号,制造如何选择孰轻孰重,这就取决于上面说的两种信仰不同的公司,得到的结果也就不言而喻了。
最后,信号灯是否可有可无?取决于这条道路的驾驶人员遵纪守法的效果好不好,如果都是文明驾驶,信号灯真的可以不要。 收起阅读 »

职业发展规划与疑惑

回顾近8年来的职业生涯,感慨良多,在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。 09年毕业,由于学的是车辆工程,顺理成章的进了一家大型国有...
回顾近8年来的职业生涯,感慨良多,在这里想和大家分享下职业的发展路径以及对质量人职业定位的一些想法。
09年毕业,由于学的是车辆工程,顺理成章的进了一家大型国有车企,误打误撞的选择或者被选择进入了质量部门,现在想想,当初的选择是那样的重要,直接决定了未来职业发展的方向,但作为一个应届毕业生,几乎由不得自己考虑,本来想从事SQE,却被安排到了QE,做了质量分析与改进,一直到现在。当初带我的师傅对我很不错,带我入门,几乎是手把手,干的也很不错,团队的氛围也很不错,部门领导也很重视,给了很多很多在公司展现的机会,做了三年多,几乎每年升职加薪都不拉下我,但是内心深处一直对自己的发展有不一样的规划,觉得那不是自己想走的路,公司对岗位的定位就是:处理异常,进行深入分析,找到责任部门,跟进完成改善,这个岗位甚至只有整车厂的质量部门才会有,因为一般的零件厂,根本没有分工那么细,不到三年,就产生了严重的疲倦感,觉得这个工作太浅显了,上下游都把控不了,更加深入的设计无法接触,更加专业的零件也无法接触,那时候就想,一心跳出这个岗位,做SQE甚至采购都比这个强。虽然领导极力挽留,还是在13年离开了第一份工作,现在想想,那时候的团队氛围,至少是目前为止最好的。
怀着对新工作极大的希望,来到了一家世界500强外资零部件企业,从事所谓的SQE工作,现在想想,当时真是太莽撞了,其实那个岗位并不是SQE,而是IQC工程师,而且项目处于前期阶段,有所谓的开发SQE,也就是DQE负责,工厂端的IQC根本没有多少事情,也根本没有话语权。完全是DQE说了算,干了三个月,选择了离开。
13年,回到熟悉的整车厂,投入到一个新的工厂建设和车型导入中去,来到这家企业,是接受了第一家公司同事的邀请,那时候他在那边已经是科室的领导层级了,工作性质和第一家公司类似,经历了零件厂的那段经历,还是觉得回到主机厂才是明智了,至于是SQE还是QE,已经放在第二位了。由于企业文化的极度不适应,以及公司发展严重下滑,很快,大部分的员工选择了离开;
接下来就是现在的工作了,15年来到这家公司,也是一家大型的合资整车企业,由自主品牌车企来到合资车企,心中还是有几分激动的,15年公司才开始建设,至此,这已经是我经历的第三家整车企业的导入投产了,说实话,很累。甚至已经没有继续的勇气了。16年直属的上司离开,推荐我作为候选,代理了整个团队20多人的领导职责将近一年,还是未能获得上司的认可,这一年当中,由于领导生病,有半年都是不在公司的,也可能正是因为这个,导致很多沟通上的问题产生,不了解导致了不信任,不信任又继续推动的彼此的不满。最终,我成为了牺牲品,直属领导选择了空降一名他之前的下属来,而我,又回归了原来的位置。心里的极度不平衡,导致了我对工作无法做到投入,心生去意。现在想想,直属上司给出的原因显得非常的滑稽又可笑,既不是业务,也不是能力,而是认为我在团队氛围的建立上很失败,不能公平的对待每一个员工。至今无法接受这个说法,觉得只是后来者更加的有背景而已。
不管怎样,选择了就不要后悔,我选择离开这个工作了2年多的团队,重新开始我的工作。
 
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选择的十字路口

目前两个选择:   选择1: 全球知名外企(在职),高级工程师,下属1人;短期发展方向有限;目前领导听说要离职,提出帮忙调岗到global团队工作,拓宽一下视野...
目前两个选择:
 
选择1: 全球知名外企(在职),高级工程师,下属1人;短期发展方向有限;目前领导听说要离职,提出帮忙调岗到global团队工作,拓宽一下视野和眼界;
选择2: 中国民企500强企业,职位;新能源项目负责人,带领团队开拓新项目;据了解,目前团队人数有限,需要入职后再组建或其它未知。
 
其它方面:待遇方面基本上差不多,外企离家相对近一些。
 
欢迎大家帮忙提供意见,谢谢。 收起阅读 »

想转行,迷茫中!!!!!

辞职了还有一个月才到期目前工作测量技术员(27岁,已婚,学历大专)。。之前也有差不多两年从事现场管理QC组长,糊里糊涂又搞了两年测量,不过感觉自己还是学到了很多...
辞职了还有一个月才到期目前工作测量技术员(27岁,已婚,学历大专)。。之前也有差不多两年从事现场管理QC组长,糊里糊涂又搞了两年测量,不过感觉自己还是学到了很多方面的知识测量类,绘图软件,办公软件,我想这都是一个合格QE必须要会的技能!准备转做QE,不管成与不成我觉得都得狠干一把,不能被眼前这点舒适安逸而俘获(工作无压力),近几个月我一直在学习品质管理工具7Tools(之前有用到),6西格玛,TS16949,8D报告IS09000体系流程等。可还是觉得自己学的很浅,没有实战经验不能加深记忆,也并没有领会其真正的价值精髓。没有两者相结合,,就不能充分领会其要领。很高兴我进入这个论坛感觉相见恨晚,在这里能和各位大神一起交流,我学到了很多请教各位大神如何做一个合格的QE?切入点是什么? 收起阅读 »

卓越运营工具在投资项目中的应用

众所周知,在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营,对现有流程进行持续改进以实现卓越运营,是很常见的。对于投资项目,比如新建工厂项目,是否可以把卓越运营工具应用于其...
众所周知,在已经运营的工厂或组织中实施卓越运营,对现有流程进行持续改进以实现卓越运营,是很常见的。对于投资项目,比如新建工厂项目,是否可以把卓越运营工具应用于其中以作指导呢?答案是肯定的。卓越运营工具和理念可以应用于投资项目中的各个阶段,包括项目设计、项目施工、项目启用。本文以下分别描述若干典型卓越运营工具在投资项目中的应用及其带来的好处,但对工具本身不做过多阐述。
  1. 失效模式与影响分析(FMEA):风险管理是投资项目实施的重要部分,任何方面发生的不可预测的事件都可以称为风险,风险控制是否有效决定项目成败。对投资项目而言,关键的风险控制点包括项目进度(Time Schedule)控制,费用(Cost)控制以及质量(Quality)控制。对于每一方面,都可以运用FMEA工具,分析其可能的风险点,其可能带来后果的严重性,其根本原因,其可能性。对于已经做出判断的风险点,根据其可能性和影响采取不同的措施规避或者消除风险。风险分析定期回顾。FMEA可以应用于整个项目管理,也可以应用于其中一个专业或者一个方面。试想,整个项目过程中,所有风险都能得到有效甄别深入分析有针对性的控制,项目成功的可能性就会提高许多。对于一些特殊行业的项目,FMEA可以用来做专业领域的分析。比如医药行业,FMEA可以用于项目GMP回顾。 
  2. 精益设计(Lean design):精益作为一种理念在投资项目设计全生命周期内都可以发挥作用。在概念设计和基础设计阶段,可以对关键流程进行探讨,用价值流图(Value stream mapping)等工具分析流程优化的可能性,若能在设计前期对流程的深度分析,一方面减少项目交付之后的改善,二是减少项目建设期的变更。在项目详细设计期,可以用专业工具进行仿真分析,提高系统的稳定性(Reliability)。比如,对物流自动化系统而言,有诸多仿真分析专业软件可以分析系统的能力,去除瓶颈,提高稳定性。利用专业软件可以实现项目的空间管理,有效避免建设施工期的空间冲突。在项目建设期和启用期,利用可视化(Visualization)工具将项目阐述成通俗易懂的图形或者视频,提高项目的可视化。 
  3. ADKAR:作为变革管理的经典工具,ADKAR在投资项目的启用中有很强的指导作用。对许多项目而言,项目建设本身也许难度不大,但是怎样把建成的项目顺利的移交到最终用户并能顺利投入运营,是重点,也是难点。分析项目本身和最终用户特点,用ADKAR工具做指导,逐步的将项目的内容和进度通报给最终用户,慢慢建立对项目的认识;同时让其预见美好的未来,增加对项目的主动接纳程度。用技能矩阵(Skill matrix)和工位分析(Workplace analysis)等工具对于最终用户需要具备但尚不具备的技能,要有系统的方案来补足差距,比如供应商培训,邀请最终用户参与项目设计及关键问题讨论等。项目结束投入运营之后,要定义一定时期作为特别关注期,主要供应商及关键技术人员要能及时反应。如果项目周期比较长,可以举办一系列的论坛,邀请最终用户参与,逐渐提升最终用户的能力。 
  4. 关键绩效指标(KPI):在投资项目中,对于关键新购系统或者设备,若能定义项目运营后关键绩效指标及量化目标,将能有效控制项目质量。在项目设计阶段,可以把关键绩效指标及标准写入客户需求书(URS);在招投标中,关键绩效指标及标准可以写入合同;在接收测试和验证过程中,以关键绩效指标和标准为依据;在项目运营爬坡期,验证其实现程度;在项目稳定运营之后,若有必要,把关键绩效指标并入组织关键绩效指标体系。
  5. 标准化(Standard work):投资项目实施期间,对于一些常规流程的标准化作业或者标准制定有利于提成工作效率。项目中典型的一些流程,比如费用控制流程,接口管理,设备验证,文档管理等,大多数时候并没有规范的文档来定义或者阐明,这样执行过程中不可避免的会带来一些混乱。应用流程图和标准化工具,把相关流程标准化,并以文档的形式定义下来,项目经理批准,公示给团队成员,能有效减少沟通障碍。 
  6. 绩效对话(Performance dialogue )与绩效看板(Performance dashboard):绩效对话可以帮助项目经理和专业负责人有效管理团队,绩效看板使项目信息透明,两者有效配合有利于发现潜在的风险,增加团队成员的凝聚力,营造好的团队氛围,有利于项目成功。绩效对话不一定要有绩效看板,但是要有针对性。比如,项目经理可以组织专业负责人每天一次的晨会,更新各专业进度,发现专业间协作存在的问题并及时解决。各专业负责人可以召集项目团队成员甚至供应商团队,讨论本专业的进度及存在的问题。绩效看板可以展示多种多样的信息,比如项目关键指标,项目进度,项目重大事件。 
  7. 5S:5S作为卓越运营最基础的工具,在投资项目管理中能发挥很大作用。其一,5S可以应用到项目管理中,提升办公效率。其二,5S有助于实现移动办公室概念。办公区域的座位只保留必需的公用办公用品,如电话,公用座位不属于个人,项目实施期间,在临时建筑办公室容量有限的情况下,保证流动人员能快速找到办公位置,这样既可以提高工位的利用效率,又能有效支持项目运转。其三,项目实施期,对所有新建区域做5S 标准化设计,交付之前,对所有状态进行5S检查,确保项目完成之时,交付物已高度5S标准化。


以上是根据笔者亲身经历,总结了几种典型卓越运营工具在投资项目中的应用。需要说明的是,每个项目不同,面临的挑战也各不相同,其可以运用的卓越运营工具也是不近相同。同时,各卓越运营工具并不是对立的,其实在每一个具体的方面都是可以有效融合并相互支持的,这在前文也有阐述。

将运营卓越理念贯穿投资项目管理生命周期的始终,能有效提高设计质量;很大程度支持项目管理,确保项目有效运转;有利于项目启用及平稳爬坡达到量产。将精益概念运用于投资项目各个阶段,可使项目交付物就已是精益工厂,而不是项目结束就要做诸多改善。

把卓越运营工具和理念融入到投资项目实施中,可培养既具备投资项目管理知识和经验又具备卓越运营知识和理念的综合性人才。具体的形式,针对投资项目中遇到的具体问题,立项OE项目。每个OE项目由指定OE项目经理负责。OE项目经理接受一定的OE知识和技能培训,完成相关项目,通过相应资质认证。项目结束后,其在组织内部运营卓越相关架构建立和项目实施上会有好的延续。 收起阅读 »

2017中国质量协会注册六西格玛黑带考试归来

2017中国质量协会注册六西格玛黑带考试归来                   2017年10月30日 [b] 什么是六西格玛...
2017中国质量协会注册六西格玛黑带考试归来
                  2017年10月30日

 什么是六西格玛管理
六西格玛管理是以客户需求为导向,基于过程事实数据,套用概率统计学的理论,集现代质量管理技术、工业工程及其他现代管理技术、信息技术等为一体,利用项目管理的方式对企业业务流程进行改善的一套系统化的方法论体系。六西格玛管理以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。包括两方面内容:一是六西格玛改进,遵循DMAIC流程;二是六西格玛设计(DFSS),多采用IDDOV流程;二者之间并非独立,可以相互嵌套使用。

 为什么要参加中质协注册六西格玛黑带考试
目前网络上充斥着就算成为中质协注册六西格玛黑带也“然并卵”的结论,和“读书无用论“如出一辙”。吐槽者认为六西格玛黑带和涨薪升职并无明显的因果关系。我则不以为然, 
一方面通过西格玛黑带考试,可以为自己的学习建立一个目标,被迫驱动你去学习。像我这种“无目标即懒散”的人,考试是迫使我学习的一个有效方式。另一方面通过系统学习六西格玛管理,可以形成一套科学严谨的业务改善逻辑思维。 按此思路实施业务改善,可以确保做正确的事并正确的做事。最终为公司创造利润,实现自我价值,提升个人潜在职场竞争力。注意是潜在潜在潜在,重要的事情说三遍。

 如何参加中质协注册六西格玛黑带考试
中质协每年10月底安排六西格玛黑带考试,并定于每年7月到9月之间网上报名,
在考试前20天内可以在网上打印准考证。
 
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 如何备战中国质量协会注册六西格玛考试

1. 利用一个软件。NM,怎么软件也扯进来了。没错,就是要用思维导图软件,建议用XMind思维导图软件。六西格玛管理涵盖的知识点真TM多。什么质量管理的、过程管理的、项目管理的、精益生产的、概率统计的…列举不完。必须把它们之间的逻辑关系、体系架构梳理清楚。特别是概率统计这一块,你要弄清楚利用各种统计工具和方法的假设前提是什么。不然学了之后仍然是一团乱麻。若是如此,参加考试后就Game Over了。
2. 啃完两本教材。一本是由何桢主编的《六西格玛管理》第三版;另一本是由马逢时等主编的《六西格玛管理统计指南》第二版。2本书都是大部头,很厚(600+页)、很重、也很经典。红宝书以六西格玛改进流程展开来写,而蓝宝书以概率统计论学习进阶脉络来展开。学习时以红包书为主以蓝宝书为辅,红宝书看不懂得地方可以参考蓝宝书来学习。蓝宝书在概率统计这一块讲的要详尽一些。
3. 做完三套模拟题。我们啃完教材后,就要去做模拟题。一方面可以检查自己的知识盲区,查漏补缺,另一方面也可以提前感受一下黑带考试的题型和试题难度;当然也可以检验一下你的做题速度是否跟的上实际考试的节奏。做题不要求多,啃书是关键。2017年度黑带考试,模拟题只有4道题和真题是一样的。
 
 
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 一切就绪,上战场
书啃完,题做完!那么就等着上战场了。 上战场前不要忘了做好如下准备:
1. 打印准考证。已定考试日期的前20天内可以打印准考证
2. 按照准考证上要求准备好其他事项。2B铅笔、有效证件、黑色或者蓝色钢笔或者签字笔,科学计算器;
 
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 静待佳音
当日考完后,1个半月后出成绩,可在中质协直接查成绩。 例如:2017年,10月29日考试,那么12月15日就可以在中质协网查成绩。

 一些参考材料。
自媒体知识付费时代,若你想获取这些材料,请VXIN我,也移步我的微信商城。
 

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 赶考花絮
一路向东。10月29日 早上6:40起床》》》》NM,前一晚上玩手机,电量不足,还要充电》》》7:10分从家门出发》》》7:20骑车到11号线地铁口》》》到福田站转3号线》》》到新华站转7号线》》》到八卦岭》》》直奔深圳市经理进修学院。

一路向东(耗时1个小时40分钟)
 
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对面的妹子
 
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深圳市经理进修学院
 
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考场情况(参考率90%以上)
 
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考生信息(深圳考场-1 登记参考人数160人,往届通过率50%)
 
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试卷及答题卡(120道题,84道单选,36道多选;总计44页)
 

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--------------------------------------------------   THE END   ------------------------------------------------- 收起阅读 »

2017质量经理考试

今天参加了质量经理考试,感觉一般,选择题20%可能选错,主观题我选了3,4,5,感觉不是很好
今天参加了质量经理考试,感觉一般,选择题20%可能选错,主观题我选了3,4,5,感觉不是很好

质量路之新工作

13年的质量工作足以让人沉淀。以前天怕地不怕大干质量工作的激情和干劲已所剩无几!随之代替的是稳重中稍带圆滑!待过制度健全的外资,也待过让人欲罢不能的民企。这份新...
13年的质量工作足以让人沉淀。以前天怕地不怕大干质量工作的激情和干劲已所剩无几!随之代替的是稳重中稍带圆滑!待过制度健全的外资,也待过让人欲罢不能的民企。这份新工作虽然让我改变了对韩资企业的看法。原来有一种中国民营企业模型的韩企!如果一个主管质量部的领导2个月了还不知道一名质量部主管的名字这是什么概念!如果招聘一名检验员连质量主管都没有面试过就来上班了,这又是什么概念。这叫我情何以堪!进来2个月了也顺利的通过了试用期。整个公司的管理用4个字形容:外紧内松。用句骂人的话可以说纯属装逼。物料入厂没有送检单据,没有图纸。据说图纸属于公司机密,没有纸质受控版的,就用供应商加工时带过的图纸检验。我也是醉了!内部的加工产品有需要的时候叫检验去做下首检。成品和组装车间不让检验参与,韩国人带着工人自己做自调试,自己检验。有问题也自己处理。质检部整个一个摆设。作为一个新人试用期我没有任何大刀阔斧的措施。我们这种经历了无数风雨的人,公司对质量部的定位早已洞察。唯一能做的就是在现有的体系内迅速提升质量部的工作效率。解决物料堆压,缩小检验周期。迅速处理产品异常。没人投诉你,比以前速度快了,异常处理的很及时,这些话用别人的嘴里传到管理者的耳朵里效果不言而喻。当然这是个例,如果在其他企业要根据企业的要求对症下药。管理者怎么定位你,给你什么样的要求或者期望。那就是你努力的方向。
那么如何作为一个空降兵能让别人毫无怨言的按你说的做呢?工作中有2个检验员故意试为难我,对付他们这种刚入职3到5年的嫩苗苗简直是易如反掌。技术上全面辗压,让他们心愿臣服。自己本职的工作遇到稍微不好处理的地方就让我去处理。我就来了一句是你给我安排工作还是我给你?从此都把事情办的妥妥的再给我汇报。
两个月过了,找了个好点的工程师,打算开启体系模式了。当你稳下来的时候就可以慢慢的渗透你的理念了。!还是那句话改革是找死,不改革是等死。所以时机很重要 收起阅读 »

木棉花开

10月25日 【忆.美丽异木棉】 在这样一个深秋的傍晚,太阳落去,余辉散尽,晚风阵阵拂动树梢,薄暮默默包容着行人匆匆 步履。我走在天桥下,天桥的人在看我,我...
10月25日

【忆.美丽异木棉】

在这样一个深秋的傍晚,太阳落去,余辉散尽,晚风阵阵拂动树梢,薄暮默默包容着行人匆匆
步履。我走在天桥下,天桥的人在看我,我走上天桥,别人也成了我的风景。然而,我的风景远不止这些,有比这美的更多的,那是路边开得倔强的几树木棉。深秋的木棉不似春天的那般火红欲然的颜色,却是淡淡的粉色围绕着一圈暖暖的黄。它应该算得上是很美的,我总觉得她艳而不娇,美而不弱。绝世而独立,不让人靠近,孤芳而自赏。这大概是受她树干时凸起的芒刺影响出的感觉。
 
初来广州和朋友骑车绕大学城在中心湖旁边看到一片没有开花的木棉树,很害怕她全身让人毛骨悚然的皮刺,心想这该是怎样恶劣怎样丑陋的一种植物。待到开花时,原来是这么的美。看来,就连植物都是不能一面之见便貌取的。后来费一番周折终于知道了这种植物的名字,“美丽异木棉”,花如其名。
 
突然意识到我离开广州两年了,时间就在一梦之间飘然而逝。力量不一定表现为强大震撼,也可以如时间这般温婉细腻却撼物于无声。曾经熟悉的,现在已渐渐淡忘,留在心底的是你听见或者听不见都无关紧要的祝福。经常纠结如木棉芒刺的,现在也已经不再刺痛,将来是否会开出如木棉一样绚烂的花,谁知道呢。记忆正在慢慢消退,我只愿记住生命中的美好,这样我的生活才会真正美好,我才能给我想给的人更幸福的生活。

 年年岁岁人不同,岁岁年年花相似。人是会变的,但木棉却始终不变,不管你在意她的存在或是漠视她,也不管你是欣赏她或是否定她,总有一天,她的花都会开得绚烂满枝头。来个魔法师吧,魔杖一挥,把我也变成一颗木棉树,就立在那里。如果你有心,你会明白,我等待的是什么 收起阅读 »

质量之不归路

经历了无数的血雨腥风,最后还是回到了原点。2004年毕业后一人前往大上海闯荡,鬼使神差的进了一家法资汽车公司做了一名检验员,从此便走上了一条不归路。5年后从基本...
经历了无数的血雨腥风,最后还是回到了原点。2004年毕业后一人前往大上海闯荡,鬼使神差的进了一家法资汽车公司做了一名检验员,从此便走上了一条不归路。5年后从基本的测量到质量管理工具还有各种体系都耳熟能详。也从检验员干到了进料主管。其中的心酸......此处省略1万字。09年底不可一世的我有点膨胀了。认为自己貌似无所不能,质量方面的工作都可以胜任,跳槽到一家500人的民营企业做质量部经历。光鲜的躯壳里一个让人不寒而栗的企业赤裸裸的暴露在我的面前。完全没有任何套路。没有质量体系,报废品到处都是。连续几年亏损。老板不重视质量,检验员都被派去车间干活了。了解但这些情况后,我就有种上当受骗的感觉。各种复杂的原因夹杂在一起,无奈的坚持了两年,期间的各种斗争各种改变...此处省去1万字。我离开的时候质量稍有起色,但意思不大!和老总僵持了2个月才当我走人。后面几年又进了家外企干的风声水起的时候又因为老家的原因回家了。17年又在老家进了家韩企面了个质量主管,又是光鲜的躯壳......此处省去2万字! 收起阅读 »

有关TS末件检验的要求

TS条款8.5.1.1 控制计划 b)首件/末件确认,如适用     8.5.1.3 作业准备的验证  d)运行首件/末件确认,如适用   这二个条款都是有如适...
TS条款8.5.1.1 控制计划 b)首件/末件确认,如适用     8.5.1.3 作业准备的验证  d)运行首件/末件确认,如适用
 
这二个条款都是有如适用,那是否可以认为只做首件可以不做末件,这里没看出说一定要做末件检验,
 
因公司本身运行中,做末件检验会造成运营成本的上升,工作效率降低状况,从增值的角度看 实在不想在文件内定义末件检验的要求,但又怕外审 以及客户审核时,按条款审核,需要末件检验的要求,
 
在此咨询各位大神,这个末件检验是否一定要执行,或者有什么方式在其他地方弥补这一项!!!! 收起阅读 »

橡胶精益化生产之---企业洗模胶的使用

今年有意开发洗模胶,洗模液,感受有一点,现分享一下。 国内洗模胶市场,市场潜力很大,有很多人或企业开发出来,市场推广程度不一,但市场接受度不理想,抛开技术强弱...
今年有意开发洗模胶,洗模液,感受有一点,现分享一下。

国内洗模胶市场,市场潜力很大,有很多人或企业开发出来,市场推广程度不一,但市场接受度不理想,抛开技术强弱,质量好坏,未听说有哪家做的很成功的,也拿了日本的洗模胶来比较,相比洗模液来讲,洗模胶还未得到市场认可。
与洗模液相比,如下表所示。(以模压模具比较)

项  目             洗模胶                                          洗模液             对比
模具清洁度    中等以下模污,效果较好,模污多的,需要2次以上洗模       效果很好             劣
材料要求    不具备通用性,对于氟胶等特殊的或配方特殊的,效果不好      无材料要求           劣
模具要求    无镀层要求,铝模等也可适用               有镀层要求,铝模不适用,模具有损伤    优
环评要求    属一般废固,无环评要求                                  环评麻烦,不易通过    优
模具拆换    无需拆,模具清洗时间短,洗一次在5-10分钟,    需要拆洗,模具有降温升温过程,    优
                                                       整个周期在1个小时以上    
洗模胶经济性    
1、    生产效率较高,对于拆洗不便的模具产品,效果更好。
2、    质量稳定性好,外观要求高的,对于易有模污的产品,效果很好
3、    便于管理,在夜间洗模不便的时候,效果突出。
4、    单次洗模,成本较高,但省下来的生产效率和质量稳定性,是大于洗模液的。    
 
洗模水经济性
1、    对于中小模具,拆洗方便的,洗模液占优。
2、    少量或轻微模污,产品要求不高的,洗模液占优。
3、    单次洗模,成本较低。    
 
各有千秋,需要决策者识别,对于推行精细化生产,效果很好。

总结:
洗模胶由于不彻底性和通用性上,不能取代洗模液,这个是它的根本劣势。
随着国内企业慢慢提升产品质量,降低成本,还是有发展空间的。这个可以提高产品的外观,提高生
产效率,符合未来发展的趋势。 收起阅读 »

AlphaGo已绝尘而去,我们依然在路上自顾自的走着

      AlphaGo Zero,仅学习3天,就能100:0绝对胜率打败曾虐杀韩国顶级棋手李世乭的AlphaGo Lee,       人工智能的飞速发展,...
      AlphaGo Zero,仅学习3天,就能100:0绝对胜率打败曾虐杀韩国顶级棋手李世乭的AlphaGo Lee,
      人工智能的飞速发展,已经超乎想象,
      而且,可以肯定的是,发展速度还会更快。

      那么,人类自己呢,以后怎么办?
      说实话,我也不知道。
      有一种可能是:
      不知多少年后,人工智能机器人会指着地下的骸骨说,那是发明了我们,并被消灭的人类。

      当然,也有其他很多种可能!
      比如:
      现代化养鸡场,只要大约40天,就可以养成一批鸡出栏。
      但是,在广大的农村,农户们三三两两散养的鸡,懒洋洋的晒着太阳,刨着坑找着虫子,4个月还不一定开始下蛋。依然活的很骄傲、很健康......不时的飞上枝头,喔喔喔的唱它们自己的歌。

      类似的例子其实还有很多。
      又比如:
      现代化的炼油工厂,高效率的生产出“**鱼”、“*王”葵花子油、花生油、玉米胚芽油......的时候,
      菜场的小作坊里面,最老土的方法,也借助最古老的机械一滴一滴的压榨芝麻油、菜籽油!也有很多人喜欢,有自己的市场,或许还是高端的市场。

      哪怕仅是一头“愚蠢”的猪,
      或许在现代化的养殖场、或许在肮脏的猪圈、或许在像安徽农村的路上,
      哪怕它们存在的价值仅仅在于长成以后挨一刀!
      它们也实实在在的生存,
      尽管它们从来不曾考虑过生存的意义。

      回到本源,
      地球为什么会如此多姿多彩?
      不正是因为物种繁多,生态平衡么?
      自古以来,百家争鸣、百花齐放的都是盛世;
      而汉武帝罢黜百家以后,即使强大的大汉也无可避免的陷入衰败......

      人类从早期灵长类动物进化出来,并逐渐获得高智商、积累丰富的知识库,
      也从来没有将其他低等级动物、植物消灭光,哪怕是我们超级讨厌的蚊子、老鼠......;
      相反,还有意识的建立自然保护区,保护一些濒危的珍稀物种。

      而自然灭绝的,
      比如:恐龙......,
      恰恰是看起来超级强大的物种!
      嗯,同样看起来强大的如:老虎等猛兽,大多变珍稀咯!

      所以,生命的根本,也许恰恰是低调、是返璞归真!
      听着周虹的《雪花飘》,
      怀念陶渊明的《桃花源记》,
      “......土地平旷,屋舍俨然,有良田美池桑竹之属。阡陌交通,鸡犬相闻......”
      “......,并怡然自乐......”一下! 收起阅读 »

歌曲《难说再见》英文翻译(绝对原创)

离职了,有很多话想说,后来将《难说再见》做了个中英文对照的,发出来作为一份离别信。如下:  《难说再见》 <Hard to say goodbye>...
离职了,有很多话想说,后来将《难说再见》做了个中英文对照的,发出来作为一份离别信。如下:
 《难说再见》
<Hard to say goodbye>

习惯幕起幕落
Be accustomed to the night raises and falls

总以为明天还很多
Always believe there are too many tomorrows can be waited

没想到这笑脸会让我难过
Never thought the smiling face will bring grieve

习惯一起走过
Be accustomed to work together

没想你不在的生活
Never thought how about without of you

泪雨也是阳光闪烁
Tears like sunshine flicker

是避风的角落
were shelter place

离开会成最美的洒脱
Farewell will be the best free and easy

眼是心的守诺
Eyes are promise of heart

我和你不逃过
You and me will never escape

你是我一辈子的收获
You are my life’s harvest

难说再见
Hard t say goodbye

你的微笑遗落在我眼前
Your smiles always in my eyes

难说再见
Hard to say goodbye

永远不忘转身瞬间
Never forget turn moment

海阔天空在明天
The hope is in tomorrow

再相见
See you again
 
关于《难说再见》,本来想翻译为Never say goodbye,但是觉得不合适,后来又想译为It's hard to day goodbye, 又绝对有点突兀,就还是使用了Hard to say goodbye。
英文不是很好,希望大家点评下。谢谢!
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从非汽车行业到汽车行业,新的工作该如何展开

 16年本科毕业生IE专业,毕业之后在某台资企业做SQE(非汽车行业)接近1年的时间,现在看有些草率。新工作找了很久,因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到...
 16年本科毕业生IE专业,毕业之后在某台资企业做SQE(非汽车行业)接近1年的时间,现在看有些草率。新工作找了很久,因为还是想继续做品质但是很多因为经验达不到要求四处碰壁,后来机缘巧合来到现在这家公司,外资企业汽车线束行业,新的坏境希望能尽快生存下来,
 所以想请教大家新的工作该从哪些方面入手,怎么样逐步展开工作适应工作环境,或者有哪些资料需要掌握,在对质量工具的运用上也希望能获得建议(对SQE的一些专业知识基本了解但不精通),后边打的职业规划又该怎么走,希望论坛里的过来人能指导一二。
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测量系统分析-线性偏倚分析

个人觉得不错,分享给大家。 为保证我们的测量系的准确性,我们生产过程中,要对测量系统进行测量系统分析,以了解测量系统的变差分量,确定这变差分量是否可接受以及做相...
个人觉得不错,分享给大家。
为保证我们的测量系的准确性,我们生产过程中,要对测量系统进行测量系统分析,以了解测量系统的变差分量,确定这变差分量是否可接受以及做相应的改善。
以下我介绍一下测量系统分析中的线性偏倚分析,知识有限有不对的地方请多多指教。
决定要对某工序测量外形尺寸的测量系统做线性偏倚分析,此过程变差=0.01mm.要求测量系统偏小于过程变差的1/3.
一、数据收集:
1、    人员:经培训合格的操作人员1位;
2、    测量仪器:测量范围为(0~100)mm的A仪器;
3、    分析样品:取5个分析样品,使用高一级测量仪器测得量值分别为: 
 
        1mm、5 mm、10 mm、50 mm、100 mm。
4、    测量方法:测试人员,在重复性条件下,使用直接测量分析对5个样品测量15次,得到测量结果;
5、    分析环境:23℃,54%RH.
二、分析数据-使用MINITAB工具
1、把数据按MINITAB的数据格式,填入MINITAB工作表中:
 
a1.jpg


2、使用MINITAB的量具线性和偏倚研究工具,计算出结果。
   
a2.jpg


a3.jpg


a4.jpg


a5.jpg

 



 
3、输出结果如下:
 
a6.png



4、分析判定:
从上图与数据我们可判定,此测量系统存在显著的线性偏倚,但%偏倚都小于30%,所以对于此过程,此测量系的偏倚可接受;
1)    常量P=0.000<0.05, 斜率P=0.000<0.05,说明存在线性偏倚;
2)    图表与R-S=71.9%也证实了这一结论;
最大%偏倚=17.3%<30%,所在虽然此测量系统存在线性偏倚,但用于此过程是可接受的。不需要修正或改善。
如果需修正可使用此线性回归方程对测量结果进行有效的修正:
Y=1.00002X-0.000722.
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入门 | 六西格玛质量管理法介绍

一、六西格玛管理的起源与发展 近几年来,一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得...
一、六西格玛管理的起源与发展

近几年来,一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用(GE)公司更是得到发扬光大,从1996年1月开始实施六西格玛管理,销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元,比1998年增长了15%,其中,实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样,六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功,甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理,给顾客和股东带来极大的收益。

某公司多年来坚持不懈地推进管理创新,从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力,增强顾客满意,某公司从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法,在咨询公司的指导下,先试点,逐渐在企业内部推行六西格玛管理。经过多年的推行实践,对六西格玛管理有了一些认识,就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛?

σ是一个希腊字母,在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平,若控制在3σ水平,表示产品合格率不低于99.73%;若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm,也就是每生产100万个产品,不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移,不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。

20 世纪 60 年代,日本从美国引入了质量控制的思想,先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想,同时,日本组织认真学习,开创性的实施,使产品质量有了大幅度的提升。

到了 20 世纪70年代末。80年代初,日本产品凭借过硬的品质,从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中,先后失去了收音机。电视机。半导体等市场,到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势,摩托罗拉公司痛定思痛,得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习,以全面提升产品品质。当时,根据休哈特的理论,质量水平达到三西格玛最为经济科学,包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。

为了减少质量波动,显著提高产品质量,摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上,这就是六西格玛管理方法的由来。


2、六西格玛管理的科学内涵

目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,强调从组织整个经营的角度出发,而不只是强调单一产品。服务或过程的质量,强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题,采用科学的方法,在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量,以大大减少组织经营全领域的成本,提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动,缩短生产周期,增强顾客满意,从而增加利润。六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面,无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。

3、六西格玛管理的特点

(1) 是以顾客为关注焦点的管理理念


六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心。对组织影响最大的方面。

(2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升

六西格玛项目瞄准的目标有两个,一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场。开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY),从而增加组织的收入。因此,实施六西格玛管理方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

(3) 注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学

六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字。数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO( 每个机会中的缺陷数〉。DPMO( 每百万机会中的缺陷数 ),不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具,使管理成为一种可测量。数字化的科学。

(4) 是一种以项目为驱动力的管理方法

六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。

(5) 实现对产品和流程的突破性质量改进

六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。

(6) 遵循 DMAIC 的改进方法

六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步骤,这就是 DMAIC 改进方法。即:

D(Define)项目定义阶段

M (Measure)数据收集阶段

A (Analysis)数据分析阶段

I (Improve) 项目改善阶段

C (Control) 项目控制阶段

(7) 强调骨干队伍的建设

六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,倡导者。黑带大师。黑带。绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。


二、六西格玛管理与ISO9000标准的关系

ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一,优秀组织在追求卓越经营管理模式时,需正确处理两者之间的关系。ISO9000: 2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。

比如,它们都强调:组织必须面向顾客,以顾客为关注焦点;过程的观点,视任何工作为流程;强调组织领导积极参与质量管理的重要性,提倡全员参与;持续改进的思想;广泛地应用统计工具;基于数据决策等等。ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系,二者之间既有许多相同之处,也有许多不同之处,对于组织的质量管理而言,前者是基础,后者是在这个基础上的超越。一个追求卓越的组织应该是博采众长,兼容并蓄的,二者较好地融合。

1、ISO 9000标准在组织实施质量管理中的作用

改进和完善后的2000版ISO9000标准,更加明确了最高管理者职责,这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利,有了更多的成功的保障。ISO 9000:2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点,重视顾客沟通,着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组织外部的顾客,又包括组织内部的顾客,作为下工序的部门。组织或个人都是其上工序的顾客,组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。可以用一个简单的循环来说明内。外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系:组织向客户提供好的产品和服务,客户满意了,于是订单增多,组织扩大销售,收益增长,这样员工有机会获得满意的待遇。工作环境和成就感等,于是工作更加努力,产品质量更好,物美价廉,使得组织获得更高的客户满意度。

ISO 9000标准有着很强的实用性和指导性,它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。这些过程包括:设计开发过程。采购过程。生产和服务提供过程。检验和试验过程。搬运过程。贮存过程和交付后的服务过程等。这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。ISO 9000:2000质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改进。随着组织的不断变化和发展,不可避免地会出现一些新的矛盾和问题,现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组织在取得ISO 9000认证后就一直保持现状不变,那么,当初成功实施的质量管理体系最终就会失去作用,组织也会逐渐在竞争中失去优势。回顾ISO 9000标准本身的历史演变和发展,也经历着持续改进的过程。正因为如此,ISO 9000标准才没有被淘汰,反而得到世界越来越多的组织的承认和青睐。持续改进是ISO9000:2000质量管理标准的精华所在。ISO 9000:2000质量管理体系可以帮助组织规范经营运作环节,减少失误和纠纷。但是,组织的质量管理体系建设不能一劳永逸。持有了ISO 9000标准认证证书,只说明组织在按照ISO9000标准规定的模式运作,其管理水平达到了一个最基本的水平,能够为顾客提供保证质量的产品和服务。组织如果要通过质量管理体系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方法。

2、六西格玛管理的管理精髓

σ(西格玛)是一个反映数据特征(标准差)的希腊字母,现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义,而被赋予了更新的内容。现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指组织业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先的一个管理系统。

应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了,但真正质量管理开始成为一种科学是在20世纪初期。随着生产越来越复杂,生产成本的提高,在20世纪40年代出现了统计质量控制。到20世纪60年代,前任通用电气质量总监,通用系统公司总裁 Armand V. Feigenbaum 写了名为《全面质量管理》(《Total Quality Control》)的书,提出了全面质量管理的观点。

日本在20世纪70至80年代运用全面质量管理非常成功,经济发展很快。与此同时,从20世纪70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP机和半导体的市场。1985年,公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了这样的结论:“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质量差很多”。于是,在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动,摩托罗拉不久就得到了外界的认同,1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力,到1997年,摩托罗拉销售额增长5倍,利润每年增加20%,实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元,股票价格平均每年上涨21.3%。在摩托罗拉获得成功之后,通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法,并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司(GE)也在全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩,推行六西格玛到1998年,已经节省7.5亿美元,到1999年底,已节省15亿美元,2000年有25亿美元的回报,这使六西格玛管理应用实践不断推广。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花,如通用电气(GE)公司;对于正处于变革中的组织,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道;对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司获得新的生命力。

六西格玛管理是过程能力的测量方法,是解决问题的方法论,提高过程的可靠性和可预测性,并以价值为基础的一全面且具弹性的系统,可用于获取。维持和扩大组织的成功。六西格玛管理的成功导入,以全员参与,倡导团队合作,致力于创新与改善,提高顾客满意度。六个西格玛管理的驱动要素,在于洞悉顾客之需,基于事实。资料和统计分析,以及关注业务流程的管理。改善和创新。

3、ISO9000标准和六西格玛管理的关系

(1) ISO9000标准和六西格玛管理的目的是不一样的

六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性改进的科学的方法论。而ISO9000标准是关于质量管理体系的一个标准,是质量管理体系建设的基本要求,它告诉组织在建设质量管理体系时,应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了ISO9000标准的认证,而这个认证仅向人们表明,组织的质量管理体系达到了ISO9000标准的基本要求。因此,六西格玛管理和ISO9000标准是用于不同的目的。

但是,两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经按ISO9000标准建立质量管理体系的组织来说,可以通过六西格玛管理的实施,来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平,几乎是所有已经取得了ISO9000标准质量管理体系认证的组织的需求。而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。管理职责。资源管理。产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果,比如,测量。分析和改进方面,ISO9000标准中只提出了持续改进过程的一般框架和要求,并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过程方法和体系。而在这方面,六西格玛管理为组织提供了一套优秀的过程改进模式,六西格玛的DMAIC流程,以及流程中提供的工具和方法,对组织实现ISO9000标准的要求提供了很好的解决办法。

(2) ISO9000标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台

ISO9000标准是将管理过程规范化的非常好的手段,它的应用在很大程度上促进了组织流程的规范管理,对质量管理体系的运行起到了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中,也非常需要有这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后,它需要不断保持其效果,才能持续地产生收益。在这方面,需要依据ISO9000标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。用ISO9000标准的基本要求,也可以规范组织的六西格玛管理推进工作,使六西格玛管理体系化,从而促进六西格玛管理成为组织日常工作的一部分,而在组织中很好的保持下来。

但ISO9000标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并不是有了ISO9000标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理,或者搞六西格玛管理就可以取代ISO9000标准质量体系。事实上,当组织将它的质量管理与ISO9000标准以及六西格玛管理很好地融合在一起的时候,会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的,将它们充分融合所建立的综合管理体系,将使组织在保持和改进的循环中稳步的提升其管理水平。

当然,我们要强调说明的是,六西格玛是关于组织经营业绩改进的战略,在组织中,它所覆盖的领域和关注的改进点,比ISO9000要广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于ISO9000的实施。

(3) ISO9000标准是组织进入国际市场的“准入证”,六西格玛管理则是组织“入住”国际市场的“通行证”

在激烈的市场竞争中,许多国家为了保护自身的利益,设置了种种贸易壁垒,包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制,保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒,而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒,出口商除应按国际标准组织生产外,还要符合质量认证的要求,即符合产品认证和ISO9000标准质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000标准认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是,一个组织如果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地,仅仅依靠ISO9000标准认证是不够的。通过ISO9000标准认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力,但这种能力是否能长期保持下去,还需要组织对本组织生产或提供的产品和/或服务以及组织质量管理体系进行持续改进,因此,组织还需采用一些有效的质量管理方法,以确保组织质量得到持续改进,而六西格玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述,国外许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理,为了在国外市场中生存和发展,我国组织在积极进行ISO9000标准质量管理体系认证的同时,还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理,只有这样,才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

四、成功推行六西格玛管理的实践体会

1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

(1) 误区之一:只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理


我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时,普遍存在一种担忧:六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法,而国内的组织科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的,但是,我们知道,六西格玛管理是一种管理的理念和方法,不再是一种单纯的质量指标,它的核心思想是过程的优化,通过提高组织核心业务的过程能力,使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低,从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失,同时,显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此,是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大,“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织,也不论是大组织还是小组织,在推行六西格玛管理战略时,都需要有一个成长的过程,需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础,使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上,实施六西格玛管理管理理念和管理方法,给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。

(2) 误区之二:实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是:实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用,其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然,由于我国质量管理发展的历程中,跨越了统计技术阶段,统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节,无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中,许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系,它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法,大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜,它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上,但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用,笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑,再好的统计技术工具不与改进行动相结合,是不会产生作用的,说到改进行动自然就想到了改进程序,这就要做好策划工作,解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题,只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此,组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合,特别是要与组织的经营战略相结合,只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题,才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。

(3) 误区之三:实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的,组织在刚开始导入六西格玛管理时,是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的,并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目,这种认识是错误的。不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶段的经营战略,选定六西格玛管理项目,并组织实施。但这不是推行六西格玛管理活动的全部,六西格玛管理工作还包括其他重要内容,从早期构建六西格玛管理支持基础,包括组织经营过程的架构。量化业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施,到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合,再到将六西格玛理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中,成为组织文化的一部分,这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所以被称为一种战略方法,是因为它应用于组织的战略层次,它要使每一个改进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。因此,六西格玛管理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”,实质上是组织追求精细管理的一种战略,一套正确做事的方法。

2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素

由于实施六西格玛管理,能够给组织带来丰厚的回报,因此,它受到了众多组织的喜爱,目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。在我国,海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织,也在积极推行六西格玛管理。如何成功实施六西格玛管理,许多组织面临的实际问题,就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰厚回报的。

(1) 提高组织高层管理者的执行力

组织战略正确不能保证组织成功,成功的组织一定是在战略方向和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略,不只是对产品质量的改进,还涉及到组织流程的改进,甚至组织架构。组织文化的变革,这些都需要高层管理者的执行力作为源动力,需要他们持续的支持和热情,否则,六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈,对政策的执行始终如一,并且要有严格而合理的管理制度作为保证。纵观成功实施六西格玛的组织,他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气(GE)公司,在1996年开始实施六西格玛的时候,韦尔奇以特有的激情,全身心地投入六西格玛行动中,并且动员整个公司全力以赴,通过施加强有力的影响,重构组织组织架构以及改变员工的态度,他以亲自动手的方式给予支持,比如到下层参加每周和每月的六西格玛评审,每周通过总结报告监视项目进展,等等。正是管理者执行力传递到各个部门,使各部门领导了解到公司最高层的决心,积极学习和推广六西格玛,从而使六西格玛在通用电气(GE)公司得到成功实施,并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队,作为六西格玛管理团队的领袖,就要以身作则,在执行/推进方面亲力亲为才能成功。思科(Cisco)全球副总裁林正刚曾说,思科的成功不在于技术,而在于执行力。可见,仅有战略不能让组织在激烈的竞争中脱颖而出,而具有执行力可使组织创造出实质的价值。由公司领导出任六西格玛管理项目明星,就是为了提高推行过程的执行力。

(2) 实施六西格玛管理是一场组织文化变革,需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念,就意味着导入了六西格玛管理文化。六西格玛管理理念是以顾客为中心,提倡不断改进来统一员工的思想,以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式(DMIAC模式),这些要求对任何组织都是一种挑战,要求组织在推进六西格玛管理战略的过程中,组织要克服各种阻力,学习新方法,并让组织的员工接受这种新方法,以应对内外环境的变化。组织要做到这一点,需要改变员工的观念和行为。没有做事方法的改变,就不会有结果的改变,六西格玛管理作为一种突破性战略,它的引入需要改变组织员工的观念和行为,这就会涉及到组织价值观和文化的改变,也会涉及到组织组织结构和体系架构的根本性改变,就会产生强大的变革阻力,它们表现为技术阻力。管理阻力。文化阻力等等。这就要求组织要加强变革管理,通过增强和保持沟通。激励和教育,使全体员工在观念和行为上接受六西格玛管理这一新理念。

(3) 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体,组织绝大部分的改进项目由他们来承担,组织要成功地推行六西格玛管理,必须建立激励和认可系统,通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西格玛管理的责任感。激情和热情,这是六西格玛管理成功实施的关键。一些研究表明,实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中,有61%的公司将其激励与公司的战略目标联系起来,而低绩效的公司建立的这种联系却很少。比如,GE公司,韦尔奇在管理层全体大会上非常认真地对各级管理人员说:“……所有的经理都要成为绿带,所有经理半年内不能成为绿带,将不能在公司内晋升”。同样是这个公司,主管们的激励工资中,有40%与主要的六西格玛成就联系在一起。组织的激励措施可以是物质的,也可以是精神的,结合各个组织的特点灵活制定。

(4) 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保组织提高绩效活动所必备的人力资源,必须有掌握六西格玛管理技术的人员,尤其是骨干人员,如黑带大师。黑带。绿带等。能否建立起一支掌握六西格玛技术。以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的又一关键因素。这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成功。建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训,质量管理“始于培训,终于培训”,通过持续培训,使一批精心挑选的人员掌握了六西格玛管理方法的精髓,六西格玛管理方法在组织内的成功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。六西格玛管理是通过一个个项目的实施来实现的,作为项目领导者的黑带的素质和水平对项目的成功起着决定性作用。因此,挑选和培训黑带对于一个组织成功实施六西格玛管理来说尤其关键。著名的六西格玛管理专家Ronal D. Snee先生在总结六西格玛管理的成功经验时说:“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色,并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养,在他们结束了黑带使命后,将走上领导岗位”。以成功实施六西格玛而著称的通用电气(GE)公司的目标是:“在未来几年内,组织中层以上领导人中,有过六西格玛黑带经历的要达到100%”。这些说法和做法也有所启发,二级单位厂长或总工任黑带,即培养了他们分析问题。解决问题的能力,也培养了他们管理团队的能力,便于他们成长或提升为公司级领导。

(5) 与组织ISO9000标准质量管理体系相结合

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台,而六西格玛管理给组织的质量管理工作带来了一个新的。垂直的方法体系。ISO9000标准为组织实现质量管理的系统化。文件化。法制化。规范化奠定了基础。而六西格玛管理作为一种现代质量管理理论,还具有更丰富的内涵,尤其包含了组织长期的经营管理战略。它是指组织为保证产品质量,综合运用一整套质量管理思想。体系。手段和方法,进行的系统的管理活动。因此,ISO9000标准和六西格玛管理的正确关系是相辅相承,互为补充。对于任何一个组织来说,应该依据ISO9000标准建立质量管理体系,进而加强组织质量管理的基础建设工作,同时实施六西格玛管理,以便推进和加强组织的质量改进工作。

推行六西格玛管理最深刻的感受是:企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益,可以给企业带来持续改进,这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效,从深层次上讲,企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念,意味着培育一种质量文化。

六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法,已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。科学地推行必将给组织带来提高产品质量。降低成本。增强顾客满意度的经营绩效。
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把质量体系当回事但别把质量体系标准当回事

企业管理中有一个员工满意度,TS最初也有员工满意度调查,组织行为学里面也有双因素提高绩效。 最近看到罗斯高的一篇文章提到富士康招聘流水线工人需要智力测评,其中最...
企业管理中有一个员工满意度,TS最初也有员工满意度调查,组织行为学里面也有双因素提高绩效。
最近看到罗斯高的一篇文章提到富士康招聘流水线工人需要智力测评,其中最让我意外的就是这个智力测评的目的是把智商高的人识别出来不予录取。
细想起来还真有道理,这是人岗匹配。富士康是一个制造型企业,属于大工业时代的产物,所以企业的核心在于满足既定要求情况下的单位成本最低,任何一个大批量产品离开实验室就不再是高科技,而是进入运营,运营是一种标准化,结构化,程序化的活动,重点在于重复性,所以要消除的是变差,也就是减少不确定性。包括人的不确定性。在完全用机器替代人不经济的情况下,仅采用可满足要求的员工既可以降低成本,又可以减少流动性。能保证单位产品成本更低。成本永远是制造业永恒的主题,提升效率还是精益最终都是为了单位产品的总成本。效率越高利润越低,靠周转率盈利是制造业的生存模式。
结构化和程序化定位了执行层的作用是机器,只不过因为成本问题采用了人,即使阿尔法狗那个打败围棋世界冠军的机器,成本高的吓人,用了1200个CPU执行单一功能,每盘棋耗电3000美金,这还是美国电价便宜的情况下。组装是一个多任务系统,对人简单对机器难,通用机器人目前智商水平也只有几岁孩子的程度,对于通用多任务还不胜任。把简单多任务分解成单任务用机器替代的成本太高了。
质量体系要求全员参与,但结构化要求各司其职,所以更好的方式是核心员工参与。
类似的还有认证质量体系是站在合同角度或客户角度制定的,其中有一个要求是满足客户的要求和期望。企业经营要求管理期望,不能管理客户期望的企业一辈子只能做牛做马。超出客户期望部分是要变成商业价值的。还有对质量部门来讲判断的依据到底是标准还是客户期望?标准的制定底线到底是合同还是客户期望?这些都是坑。
还有质量体系到底是支持企业战略为主还是满足客户要求?哪个优先级更高?
企业有自己的战略,重点发展什么优势能力,资源投放到哪里?质量是否要紧跟?在质量与成本之间如何取舍平衡?当质量达到一定水平后谈什么质量免费是扯蛋,是在你有定价权的前提下质量投资的收益更大。
这些年一直有领导要求我把质量部门打造成一个强力团队,职能制下的部门怎么可能是一个团队?最基本的团队要素是工作协同性和互补,职能制部门根本不符合要求,最多是群体,以个人工作为主,按任务复杂度和协同性象限划分是群组管理或用团队模式管理群组模式考核。
还有给订单的就是客户吗?竞争对手应急的订单算不算客户?从来标准不会说如何识别客户,只是要我们识别并满足客户的要求和期望。不要忘记客户也分主要客户,次要客户,虚假客户。基于合同,我们满足要求,剩下的要排序和进行收益分析。
以前我设计体系的时候先组织各部门学习标准,现在体系的二次开发我要求各部门先忘记标准,只要知道怎么做顺畅高效和担心什么即可。剩下的我们来一起协商是改进还是应付。
为什么会这样,是经验和教训,Iso是建立在西方或者说现代管理基础上的一个细分部分,现代西方理论建立的基础是自由资本主义,是自由,平等,独立前提下机遇契约的职业化制度。激励建立在马斯洛需求理论基础上的。可是如果前提假设不成立,它还适用吗?大部分适用,尤其关于物的部分,但跟人相关的部分很多都要变更。至少在现代启蒙教育完成前不能照搬。
中国社会传统文化的基本构成我个人认为有三个部分,
天人合一,它的负面作用是人屈服于天,对应的就是人的主从,人生而不平等,我们习惯领袖独断,民众边做边看。我们不平等。
家天下,我们有很强的人伦纽带,深入骨子。家是感性的,讲人情的。契约可以变,因为我们的价值顺序是,情,理,法。所以我们不重视契约。重视站队。我们不独立
儒家,主要是明哲保身和求稳妥的面子文化,导致很难基于事实的开放沟通。头脑风暴在国内效果不佳是因为面子,反倒背靠背的德尔菲法效果会更好。我们不坦诚。
文化没有对错,传统文化讲究洋为中用,维护传统伦理道德,学习西方先进方法。在改革开放中取得了巨大成功,但质量体系的核心我们不接受,我们接受的是方法,是术,不是道。体系两层皮在国内是普遍现象。做体系必须接受这样一个客观环境,然后才能设计出可落实的体系。
我最后明白的是全员参与,这个源自日本,被西方接受并鼓励的做法是怎么演变的。日本的全员参与不局限于质量,是一种传统,有几百年历史了,形成的原因是日本税收最小单位是村,不对家庭收税,每个村原住民只允许一个儿子留在当地,防止出现大家族对抗政府,所以日本人一直集体劳动。如果不被集体认可,除了火灾和死亡,其它任何事情大家都不和无集体的人接触,是一种赶尽杀绝。西方文化强调个体,他们没有集体主义情结,但他们有职业化,他们把质量嵌入到职业化里面成为职业本身的要求。成了契约的一部分。
铃木敏红告诉我,即使在丰田,因为终身雇用的破产,精益需要的全员参与也步履维艰,所幸,日本还有职业精神和认真的岛国文化。
我们两这都不行,但我们有情,有自己人的概念,所以对于圈外人,我们有质量要求和质量处罚,对圈内人,那是我们自己的事,必须尽力,否则你就不是圈内人。全员参与在饭碗文化和情谊文化下只能是是核心人员参与,因为我们有一个特殊的国情,圈子。 收起阅读 »

质量人员该如何反击Challenge?

作为质量人员,在平时的工作中经常会遇到,别的部门的人challenge质量人员. “你是质量的,你要保证我们的产品质量是合格的!” 这时,作为质量人员,应该义正...
作为质量人员,在平时的工作中经常会遇到,别的部门的人challenge质量人员.
“你是质量的,你要保证我们的产品质量是合格的!”
这时,作为质量人员,应该义正言辞的回绝他,“你有病吧?!产品质量是质量人员去保证的?你是装不懂还是真不懂?”
"产品的质量有设计、过程、物料、生产、物流、仓储等所有部门来保证;"
"设计质量由研发去保证; 设计没弄好,你应该去找研发部!"
"过程质量由制造去保证; 过程没释放,你应该去找制造部!"
"物料质量由研发/采购去保证; 物料没批准 ,你应该去找研发/采购!"
"生产质量由生产去保证;      生产没搞好,你因该去找生产经理!"
"物流过程有物流部门去保证;   包装物流没搞定,你应该去找物流部!"
"产品存储由仓储部去保证;     产品仓储有问题,你应该去找仓储部!"
 
Ok,Go on...
这时,别人可能还会质问你:“那你们质量人员干吗??”
对于这个问题,可以拒绝回答。质量人员干吗? 你去问总经理啊?你去查看岗位职责啊?我哪有闲功夫回答你这么低级的问题?
态度好点的,可以按照以下思路简要回答:
“我们有我们的职责和义务,我们全面参与整个产品开发过程,对不符合的过程提出意见和建议,对于严重影响产品质量的,坚决制止!”
“我们严格按照流程去监督检查其他部门的工作,确保过程符合质量要求,对于监督过程中发现的影响质量的问题,提出改善的建议和措施;对于严重影响产品质量的,坚决制止;对于不配合进行质量改善的部门和人员,进行升级处理!”

继续质问:“你是质量人员,你应该去确认所有其他部门的工作是否都OK?”
此时,我们要针对质问人员,进行反击 :
1.“你有病吧? 其他部门的工作做得好不好,质量人员能够确认??? 再说, 其他部门的工作,质量部人员说可以,你就可以接受?? 你的工作需要其它部门的人去确认?每个部门的工作,Owner或者直接上级去确认!!只有他才知道,自己的工作是否已经完成及完成的怎么样!”
2.“那你作为XX,你是不是要去确保所有部门的工作都已完成,不然你作为XX,要你干吗?”

继续质问:“你是质量的,你说行就行!我们听你的!”
反击措施:“好,那我问你:1.设计验证结束了吗?所有的测试项都Pass了吗?2.产品生产线正式释放了吗?应该有的Poka-yoka都有了吗?没有的采取措施了吗?3。所有的物料状态都释放了吗(物料的PPAP及PSW)?” 可以根据具体情况,反问一些问题,并说出其中的风险,让质问者自己去做决定。当然,在特殊情况下,质量人员应该根据实际情况(比如客户紧急发货),给出建设性的意见和建议,确保产品质量符合要求,如果存在问题,如何做好追溯等等;
质量人员不容易,吃力还不讨好,质量好的时候全是开发/制造/生产的功劳,质量差客诉多的时候,质量部门就被推到了风口浪尖上!
最后想说的是,作为质量人员,我们应该积极主动地去发现问题,解决问题,积极和各个部门进行沟通,与团队相向而行,而不是背道而驰。在保证产品质量的基础上,提出建设性的意见和建议,不断改善产品开发/过程/生产等各个过程。
质量人员要有一定的权利,尤其是对重大质量问题说NO的权利!这个需要高层领导给与重视!
愿与所有质量同行沟通交流,一起在质量工作岗位上发挥我们的光和热。 收起阅读 »