推行精益生产活动的三点建议

目前,实行精益生产已是一个企业发展的必然趋势,结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革,它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而...
目前,实行精益生产已是一个企业发展的必然趋势,结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革,它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力,实现各级规模企业的可持续发展。

那么,企业该如何推行精益生产呢?

精益生产一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。

充分理顺企业各业务流程,分析各业务之间的关联,必要时进行业务流程重组,使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递,找出企业价值链所在,分析出构成成本的各种要素,通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理水平,信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。

具体而言,首先需要将价值链进化为一个流的趋向,另外需要建立在以现场的基础上,进行柔性生产,在共线混流生产的基础上,提炼出一套生产均衡化的生产线布置,在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系,在生产计划上需要周密考虑,通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围,从而更好顺应日益变化的顾客需求,在客户关系管理上强化交期管理意识,在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。

精益生产方式强调持续改善,如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功,那么持续改善则是稳固这一成功的基石,通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面,改善是永无止境的,这一点应该与企业文化建设密切结合,充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉,认识员工对知识对成就感的需要,通过不断的人才培养来提升企业人力资源,管理来源于现场同时也服务于现场,所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。 收起阅读 »

精益管理有哪些秘诀?

企业的管理要不断的进步,不能停留在以前的管理模式上面,这样的管理在发展中是没有优势的呢,现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度,其实很多管理者都想做到精益管理,...
企业的管理要不断的进步,不能停留在以前的管理模式上面,这样的管理在发展中是没有优势的呢,现代的企业管理已经逐步的向精益管理过度,其实很多管理者都想做到精益管理,可是他们不知道从何下手,如何去管理,处于迷茫的阶段,下面我具体说一下精益管理的成功秘诀,希望对大家有帮助。




1、建立看板体系



就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比方零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式,这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化。




2、强调实时存货



依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念,在80年代即带给美国企业变革的思维,现已经有很多企业沿用并有成功的案例。




3、标准作业彻底化



他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于促进生产效率。




4、排除浪费、不平及模糊等



排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。




5、重复问五次为什么



要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。




6、生产平衡化



丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费。




7、充分运用“活人和活空间”



在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;相同人员也是一样,例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系,丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。




8、养成自动化习惯



这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说:“做东西和做人一样”,通过生产现场教育训练的不断改进与激励,成立学苑让人员的素质越来越高,反应越快越精确。

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精益生产的三个层次

☻ 精益生产的三个层次 文章来源:扬智咨询集团上海公司(摘自网络) 通常企业在导入精益生产时,有三个层次需求: ▌1、降低库存节省资金 企业在...
☻ 精益生产的三个层次
文章来源:扬智咨询集团上海公司(摘自网络)


通常企业在导入精益生产时,有三个层次需求:





▌1、降低库存节省资金


企业在运营过程当中,能否持续发展其实最大的问题莫过于资金链中断。
而且资金链中断往往是在有新产品上市并且是销路非常看好的情形之下发生的,这尤其使人咸受到莫大的挫折感。正因为产品适销对路,按传统的模式,需要大量的成品库存,以及在制造过程当中难以计数的在制品,以及为了保证生产不中断而采购的原材料。

而精益生产因为关注:在顾客需要时,以需要的产品,需要的数量进行生产,于是最低限度可以减少在制品数量,进而因为小批量生产提前期缩短,全套产品可以在最短时间内交付,又进一步降低了成品库存,从而实现资金的快速周转,提高了盈利能力,从而使企业能够继续发展前进。

许多企业在新产品领域走在前列,但往往是给人做嫁衣,尤其是中小型企业,因为创造了一种新的需求,市场已经成型,却因资金短缺,无法扩大生产满足市场需求,被迫寻找合作对象,否则因市场占有率低下而被迫退出市场;




▌2、改善以提高生产力,提高产品品质

企业有了产销适路的产品,因为有较大的利润,竞争者虎视耽耽,为了阻击竞争对手的进入,需要主动降低销售价格,降低竞争者的入市冲动。而销售价格的降低则,按传统生产模式则利润必然降低,企业则无法获得必须的发展利润。因此,必须导入精益生产以改善整个价值流程,提升竞争力。

传统的生产线布局方式,与精益生产布局方式,在作业面积/仓库面积上有50%以上的差距,而距离的缩小则意味着产品移动距离的减少,移动距离减少则大型搬运设备可以取消,统计人员/品检人员/保管人员等非直接作业人员则可以取消,更何况因为距离的消失,作业员之间关系密切,信息可以在第一时间反馈到前工序,就算出现品质问题也可以在最短时间内发现并采取措施,从而杜绝批量返工;



▌3、主动发现问题,没有问题反而觉得不安

因为精益生产是个不断的过程,积小胜为大成的过程,因而在实际的过程中,会不停地进行库存减半,从而产生新的不稳定,从而发现更多的隐藏的问题。传统思维是有人库存,就可以放心睡觉,有问题明天再处理,而精益思维因为把问题的严重性扩大了,从而迫使必须马上解决问题,并防止再次发生,因此必须从根本上杜绝问题发生的土壤,从而使问题真正意义上解决。

为了实现精益生产的三个层次,首先要实现各工序的基本稳定,从价值流出发将能够连接的工序连接起来,逐渐消除瓶颈,赋予现场管理者降低在制品数量的权利,从而促进全员参与。

精益生产唯有全员参与改善,才能够说精益生产的导入取得成绩。只要是在进步,那就可以说我们在精益。 收起阅读 »

五个问题带你读懂生产均衡化

什么是生产均衡化 均衡化是使生产量和产出组合都能平均化,它以一段时期内总的订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同。 什么是生产不均衡 不均衡是由于顾客...
什么是生产均衡化

均衡化是使生产量和产出组合都能平均化,它以一段时期内总的订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同。

什么是生产不均衡

不均衡是由于顾客的需求是不确定的,会出现明显的波动,比如星期二是星期一订单的两倍,星期三又没有订单。此时,如果完全按照顾客需求准时化定制,就会出现生产的不均衡。

不均衡会带来什么影响

1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的,若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货,由此带来较高的库存成本。

2、因为这种需求的不确定,预先的库存会带来滞销的风险,损失不可估量。

3、因为需求随时间的波动,不同时间需要不同量的生产资源,这必然导致资源使用的不均衡,产生闲置浪费。

4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求,而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。

为什么要实施生产均衡化

做生产的都有一个希望:订单稳定,批量较大,减少换线,实现持续稳定的流水化生产。

所以,均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾,它就是一个缓冲器,通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低,输送给生产端一个稳定的需求。

实施均衡化有什么优点

1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货,从而降低库存成本。

2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。

3、平衡员工与机器的使用,均衡的生产仅需要相对稳定的人力,降低设备的等待闲置提高稼动率。

4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求,降低了缺料风险,稳定的原材料供应是稳定生产的前提。

均衡化的牺牲:适量的存货

矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲,而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。

这种少量存货看似浪费,但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费;有了这些少量的存货作为缓冲,生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。

均衡化与连续流的结合

上面我们说了均衡化的牺牲:适量的存货,听起来很合理,但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。

减少存货必然会减小单笔生产的订单量,也就面临着小批量生产的现实,而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。

此时,就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题:快速切换线(SMED)。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响,使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »

ISO审核情景剧

“我们是按班次来分批的,一般一个班一批。”吴主任笑着说。 “为什么不按机台分批呢?”老摩质问道。 “这样忙不过来,现在一个班就5个QC,还要巡检。”吴主任说,脸...
“我们是按班次来分批的,一般一个班一批。”吴主任笑着说。
“为什么不按机台分批呢?”老摩质问道。
“这样忙不过来,现在一个班就5个QC,还要巡检。”吴主任说,脸上的笑脸从来不会改变,这时一个女工已经把批合格率报表拿过来了,给她。
老摩接过吴主任递过的记录,边翻边说道:“把你们的批次检验记录拿一些近期的来,近两个月的。巡检怎么做的呢?对了,把近一个月的巡检记录也拿些来。”
吴主任转头就叫QC拿记录。对老摩说道:“巡检有外观检验和尺寸检验。外观检验2小时一次,一次检验5模,尺寸检验4小时一次,检验关键尺寸,一次检验5件。”
“既要批次检,又要巡检,QC的工作量不小啊,忙得过来吗?”老摩边翻着手中的批次合格率报表,一边说道。
“可以的。”吴主任说话间,QC已把记录拿过来了,看的出来,他们的记录管理做得不出。
“你们下面的人办事很快。”老摩赞扬道。
“必须的啊,不能让你等啊。”吴主任眼睛眯的更紧了,自豪地说:“我们经常接受检查,都习惯了。”
老摩边听边一页一页地翻着统计报表。表是按周进行统计的,内容简洁明快;表的上半部分是曲线图,曲线图用一条横线标示出目标值,目标线之上是标示各周实际完成值的点所连成的曲线;表的下部分列有周检验数据表,包括总检验批,不合格批,合格率等。
图表显示的一目了然,实际结果很不错。目标是95%,1~6月都是100%,但是7月份,连续的四周,每周都有2批次不合格退货返工,虽然当周批次合格99.8%以上,但是,老摩发现每周的批次非常大,多的接近1100批,少的也有946批。
老摩一边问吴主任:“7月份每周都有2批次退货返工,是什么问题?”一边请何主任拿一个计算器来。
“都是外观的不良,主要是披锋。”吴主任的笑脸永远那么真诚且不改变。
“这是什么原因造成的呢?”老摩追问道,手中接过何主任递来的计算器,根据表中最大最小批数算出中数在978,根据观察到的数据大概分布情况,估计平均每周大约有970批,再除去7天共计14个班次,计算的结果是平均每班至少要检验69批次。
吴主任对这个问题好像没有准备,笑看着何主任,说:“这个何主任清楚。”
何主任接着说:“披锋总是避免不了的,你也看到有些机台边都有人坐在那做修理。”
老摩没等他继续说下去,便接过话头说:“这个我也明白。但我想知道的是为什么1到6月都是100%,而7月份每周都有2批不合格?你们不觉得有些异常吗?有分析过吗?”
“这个没有,我们的合格率都是达到的。”何主任不慌不忙地说。这时老摩看到他对面的C总监本来一直保持的笑意好像有点凝固,也在看着何主任。
老摩觉得刚才的语气有些急,放缓了音调说道。“嗯,这个我也看到了,但是很明显这个月有些异常,如果做下分析呢,说不定可以做的更好啊?”
何主任连忙表示赞同,说:“是的,是的。”
老摩没有再纠缠这个问题,但他有种感觉,何主任未必真同意他的建议,而是可能觉得这就是正常的问题,是机台上那些修理工没有做好的原因。
老摩继续翻看着批次检验记录。检验记录比较简单,记录着产品品名、部件名、批数、抽样数、AQL(允收质量限)、Ac(接收值)、Re(拒收值),还有检验的数据,包括外观、尺寸,记录还有日期与QC签名、主管签名。这些记录正如吴主任所说,基本是按部件来分,一班次一批,所以批量都比较大,基本都在10000以上的,个别的批次小些,估计是生产的尾数。检验记录注明所用抽样标准是外企常用的MIL-STD-105E,一般检验水平II,AQL=1.0,但这只适用于外观检验,尺寸方面每批只检验5件。按这个标准,每批要抽315件
老摩拿起计算器算了起来,每个班平均至少69批,每批抽样检验315件,一天下来要检69X315=21735件。每个班有5个QC,那每个QC要至少抽样检验4347件。除了抽样之外,每个QC还要巡检,一个班上12小时,外观巡检每2小时一次,即要检6次,尺寸巡检每4小时一次,即要检3次,总共9次。按今天开了78台机,平均每个QC至少要16台机,那么每QC每班的巡检机次数在9X16=144次,那么每机次所花的时间在5分钟。又考虑到还要进行批次的抽样,平均每个QC一个班要检验的数量是4347件。
老摩将计算结果给何主任与吴主任看,问道:“你们的QC能检的过来吗?”
吴主任与何主任几乎同时说:“QC每天都在加班的。”
“是吗?你们不是做了COC验厂吗?这是要控制加班的吧?”老摩不太相信地说。
老摩又拿起计算器。每次巡检要检验5模,按最少的一出四计算,也就是要检验20件外观。如果每件检验要2秒,那么每机次检验时间是1分钟,加上记录时间30秒,总共每机次的巡检时间是1.5分钟,每个机台有3.5分钟的空余,一个QC要巡检16台,每个QC总共空余时间是3.5X16=56分钟;另外每个QC在批次检验中要检验4347件要花4347X2=8694秒,也差不多是145分钟,这就是说,每个QC每天除了上12小时的正常班之外,还要额外再加2小时以上班的班,因为每班的上午与下午各10分钟工间休息,还有中午的就餐时间要扣除。这里将每次尺寸巡检与外观巡检的时间看作是一样的,也就是按每班进行9次外观巡检来计算,实际上尺寸检验虽然数量少,但作业复杂,实际上所花时间更多。
看到这个结果,何主任与吴主任没再说话,C总监脸上似乎更严峻了点。当然老摩不是做COC审核的,不关心是否真的加班情况,他之所以计算这些时间,是出于检验的有效性考虑。这样看来,这些巡检或批次检验过程显然至少有一方面是存在“偷工减料”的,也就是说这些检验过程难言可靠,其结果也是不能让人信服的。
老摩继续看着巡检记录,更是简单,每张记录中的巡检时间,只是记了个时间段,没有记录具体巡检到哪个机台的具体时间,检验尺寸所用的卡尺编号也没有记录。
老摩问道“为什么按机台记录巡检时间呢?为什么不记录卡尺编号呢?”
“这也要记录吗?我们从来没这样的要求的。”吴主任依旧露出真诚的笑脸,但眼睛明显睁开了许多,眼光中透着疑惑。
“是的,为了追溯。”老摩解释说,因为他看到吴主任的笑时心底里总会有一种不片材的欢乐:“你想,如果在巡检某个机台时发现有不合格,是不是要考虑往前追溯一下?要是突然发现卡尺也是坏的,要不要重新检验一下用这卡尺量过的产品啊?”
吴主任笑着说:“是这样的。”
“对了,我想问下,你们AQL 1.0是怎么定出来的呢?”老摩望着C总监问道。
“一开始公司就是这么定的。”C总监答道。
“哦!”老摩略有所思,但没有再问下去。
(未完待续)

(转载自:知行ISO) 收起阅读 »

五个问题带你读懂生产均衡化

什么是生产均衡化 均衡化是使生产量和产出组合都能平均化,它以一段时期内总的订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同。 什么是生产不均衡 不均衡是由于顾客...
什么是生产均衡化

均衡化是使生产量和产出组合都能平均化,它以一段时期内总的订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同。

什么是生产不均衡

不均衡是由于顾客的需求是不确定的,会出现明显的波动,比如星期二是星期一订单的两倍,星期三又没有订单。此时,如果完全按照顾客需求准时化定制,就会出现生产的不均衡。

不均衡会带来什么影响

1、顾客购买的数量及时间顺序是不确定的,若要全部满足客户需求你需要按照最大需求量准备产能或者存货,由此带来较高的库存成本。

2、因为这种需求的不确定,预先的库存会带来滞销的风险,损失不可估量。

3、因为需求随时间的波动,不同时间需要不同量的生产资源,这必然导致资源使用的不均衡,产生闲置浪费。

4、生产环节的零部件需求波动会直接对供应商所在的上游流程造成不均衡的需求,而这种不稳定的响应不是所有供应商都能吃得消的。

为什么要实施生产均衡化

做生产的都有一个希望:订单稳定,批量较大,减少换线,实现持续稳定的流水化生产。

所以,均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾,它就是一个缓冲器,通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低,输送给生产端一个稳定的需求。

实施均衡化有什么优点

1、弹性的均衡化生产可以有效降低存货,从而降低库存成本。

2、降低因需求变化造成的滞销存货风险,无需担心堆积与存货。

3、平衡员工与机器的使用,均衡的生产仅需要相对稳定的人力,降低设备的等待闲置提高稼动率。

4、使上游流程中的供应商能平稳的响应需求,降低了缺料风险,稳定的原材料供应是稳定生产的前提。

均衡化的牺牲:适量的存货

矛盾中和的过程一定有消耗和牺牲,而消除这种需求的波峰就需要适量的存货。

这种少量存货看似浪费,但这种容忍却可以避免内部整个生产流程及外部供应链产生的更大浪费;有了这些少量的存货作为缓冲,生产和生产外的供应商便可以实现生产均衡化。

均衡化与连续流的结合

上面我们说了均衡化的牺牲:适量的存货,听起来很合理,但不是每一个供应商都认同或者说都能承受这种适量的存货。

减少存货必然会减小单笔生产的订单量,也就面临着小批量生产的现实,而小批量生产与我们期望的大批量连续流水化作业又相矛盾。

此时,就需要引入精益的另一个工具来解决这个问题:快速切换线(SMED)。只有通过快速的产品切换才能减小批量的影响,使生产更加趋向于连续流。 收起阅读 »

精益改善进程中的六种抵抗

功能介绍精益六西格玛咨询培训实施的领导者。精益生产、精益管理、精益六西格玛等咨询,培训,实施,研发,世界级制造,改善,TPS,TPM,海外标杆学习等。服务行业如...
功能介绍精益六西格玛咨询培训实施的领导者。精益生产、精益管理、精益六西格玛等咨询,培训,实施,研发,世界级制造,改善,TPS,TPM,海外标杆学习等。服务行业如电气、地产、化工、钢铁、金融、装备制造、物流等

☻精益改善进程中的六种抵抗
文章来源:扬智咨询集团北京嘉联公司
微信号young6668

保罗式故事

小伙子保罗与美丽的美人鱼在海边过着简朴的生活。保罗得知附近的高山顶上藏着一坛子金币,这些财富足以使他俩富足一生。他决定要去找到那金币,但是怎样才能找到呢?山高路陡,到处是悬崖峭壁,很少有人登上过山顶。保罗准备好了登山用的绳索等物品,探听好了路线,只有沿着一条特殊的路线才能到达山顶,但是山路崎岖危险,还有野兽出没,保罗又带上了猎枪。看来一切已准备好,此时保罗又犹豫了,他真的该去吗?美人鱼会同意他去吗?他真的能回来吗……。

保罗的心理活动代表着人们通常面临变化或是新目标的反应,当他知道金币的消息后他的每一步思考都在克服自己内心的抵抗,向着动身去行动接近。首先,保罗承认他们需要钱,他不满足于现在的生活,我们可以视之为他确认了当前的问题;第二,当有人指引他山上藏有金币时,他认为找到了改变现状的方向,即找到那金币;第三,他经过一番努力,终于找到了如何到达山顶何找到金币的方法,即解决问题的方法;第四,保罗虽然做了充分准备,但是征途中充满了危险,有可能遭遇到不测,这些“副作用”着实令人担心,这种担心足以使保罗打消去取金币的念头;第五,保罗还是战胜了自己,但是美人鱼会同意吗?她若不同意,还是去不成。看来实施中还是有障碍需要克服。第六,假设以上的担心均消除了,保罗真的有勇气去行动吗,他时而在莫名地犹豫着。

来自人们内心的这六种抵抗是是面对变化人们基于旧有的经验与学识做出的判断,尤其是依靠集体决策时,面对新的建议团队成员的内心判断各不相同,抵抗会被放大,更容易产生分歧,甚至人们难以说清楚分歧究竟在哪里。

且看抵抗是怎样驱使改善的进程中重复着成功或不成功的保罗式故事。




一、满足于现状

现实中大致90%的人们会认为现在的方法并没有什么不方便,当被问及如何看待当前的运作流程时, 他们会回答“我们的现状是有问题需要改进的”但这样说或许是为了迎合提问者的问题罢了。如某工厂的某车间有两台瓶颈设备,现场管理者认为设备的运行已经很好了,没有什么可改进的,如要再增加产量就需要增添新设备了。当现场开始运用了每小时的产量追踪表开始记录其设备的每小时的计划产量和实际产出时,该管理者惊讶地发现连续多日该设备每天只有50%-60%的时间是在运行,其余的设备可用时间都损失在故障,切换产品以及工装准备等环节上了。他经过多日的观察,确信这两台设备确实有很大的效率损失。且由于使用了目视化的产量追踪方式,一些小的中断减少了,一个月后产量提升了5%。

可见借助量化的衡量方式将会帮助人们开始迈出自己已习惯了的舒适圈。但很多人并不赞同对这两台使用了多年的设备就效率损失作改进,认为要更换新设备,或做改造并在计划和筹备,因为过去习惯都是这样做的。

二、不赞同改进的方向

当管理者们在讨论要提升效率还是投资改造时,人们得知一个竞争对手的同样设备的效率是80%,且其设备的切换时间,故障时间和准备时间只是该企业的三分之一,大家做了这样的核算,倘若就原有设备作效率提升的改善,而非投资改造,若效率损失时间减少一半,第一年的公司效益节省会达几十万元。至此管理层决定先实施改善。

变革的欲望不仅需要触发,而且是需要培育的。

然而当人们讨论到具体的改善方案时,依然障碍重重,常常听到的反馈是,这样的方法肯定不可行……

三、不赞同改进方案

多数人在谈及改进方案时往往期待有某种完美答案的存在, 在已经提出的改进提案面前,着意思考了提案的不足之处,止步于付诸行动。某工厂改善团队经过流程分析,发现所有品种三分之一的步骤之后都有独立的检验环节,浪费时间很长,其中的一个检验步骤要消耗半天以上,该时间内产品不能做任何加工只是等待被检查产品结果。改善团队成员提出能否将检查步骤去掉, 但反对的声音强调目前流程的质量水平根本达不到无需检查的水平,于是改善团队找出以往的检验结果数据,分析结果显示三分之二的产品该检查步骤检出的问题几乎为零,最终尽管三分之一的产品依然保留了检查步骤, 但大部分产品的周期缩短了半天。

达到一个目标永远都不会只有一条路径, 即使是只有点滴的预计改善效果而很不完美的提案都是值得一试的。至此,当我们似已迈出了习惯多年的舒适圈子,开始步入尝试和学习之时,仍有诸多的担忧在阻碍人们的步伐。

四、担心改进后的副作用

改进的利益相关者在方案讨论时往往会着力提出和自身利益相关的改进后的副作用。某工厂一车间在讨论减小批量的改善方案时,车间管理者提出批量减半势必会增加一倍的切换次数和时间,将会损失产能5%, 员工的收入会减少,且现场的托板,物料推车数量要增加一倍等等担心。若涉及到产线活流程的合并连接等改进时,人员组织的安排将会发生变化,更会有利益相关者的反对。尽管人们在依据旧有的认知来判断未来,他们无法看到切换次数增加一倍,但切换时间可以缩短一半而不损失产能的改善机会,也无法看到如何通过加速物料流转而不增加托板推车数量的改善方法,99% 的忧虑其本质上是一种提醒和建议无论它如何表达,提醒改进者们需要实施新的改善点,以及其他相关部门应该做哪些辅助工作,它更提醒作为变革的引领者们,自身重要的职责之一是要消除人们对变化的忧虑乃至恐惧。

即使以上四方面的阻碍均被克服,我们依然会听到这样的说法,“目前还不是时机,生产很忙”或“没有合适的人员”等。

五、强调实施过程中的障碍

实施中的障碍往往和资源有关,无论是时间,物质还是人员资源的缺乏都可能成为改进进程止步的理由。上述工厂的车间最终实施了减小批量的改善,物流频次的增加意味着需要专门的物料配送人员配送物料到机台,而非以往的作业员自己取送物料,于是改善的进程由于当前没有安排出合适的物料员而延误。

假如实施者与保罗一样最终因莫名的犹豫和恐惧而止步不前,而又说不出原因,那么他最好不要做什么了。

世界上绝大多数的问题都不存在简单而合乎常理的解决方案,改进的进程总会是解决了一个问题,马上又会有新的问题出现的过程,人们往往意识不到已经解决了多少问题,克服了多少困难,依然倾向于伺机将自己的思维躲避到舒适习惯的认知地带。六种的抵抗在改进中总是会存在,因为新事物意味着未知,人们不可能对未来的未知拥有经验。与其说这六种思维是改进进程中的抵抗,不如说是对管理者变革领导力的有力提醒。

推动变革有如推动巨大而沉重的飞轮前行,推动其起步要花费很大的努力,稍不用力阻力便会占据上风使飞轮的前进减慢,停止,而重新启动则要花费更大的努力,阻力永远都在,但只要坚持不懈,我们终究会将飞轮赋予能够自我前行的动力,阻力再也无法减缓和阻止它前进了。 收起阅读 »

精益生产:追求7个“零”目标

 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心...
 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。  
与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3;
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2;
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:
(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory•消减库存)
将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。
(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)
消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。
(4)“零”不良(Quality•高品质)
不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)
消除机械设备的故障停机,实现零故障。
(6)“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)
最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。
(7)“零”灾害(Safety•安全第一)
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具,可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1)主生产计划:看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2)物料需求计划:虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理,但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单,具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3)能力需求计划:看板管理不参与制订主生产计划,自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化,从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备,然后通过不断地改进来消除问题。
4)仓库管理:为了能解决仓库管理的难题,往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料,在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单,供应商减少了销售风险和费用,也就愿意承担库存积压的风险了。
5)生产线在制品管理:实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内,关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍,精益生产只是一种生产方式,如需真正实现其终极目标(上面所说的7个“零”。),就必须借助些现场管理工具,如看板、Andon系统等,利用这些工具可做可视化管理,能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响,从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »

精益生产:追求7个“零”目标

精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,...
精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。  
与大量生产方式相比,日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面:
1、所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统,还是工厂的其他部门,与大量生产方式下的工厂相比,最低能减至1/2;
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3;
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2;
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4。
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性,能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术,其基本原理和诸多方法,对制造业具有积极的意义。精益生产的核心,即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想,对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
精益生产的终极目标
“零浪费”为精益生产终极目标,具体表现在PICQMDS七个方面,目标细述为:
(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。(2)“零”库存(Inventory•消减库存)
将加工与装配相连接流水化,消除中间库存,变市场预估生产为接单同步生产,将产品库存降为零。
(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)
消除多余制造、搬运、等待的浪费,实现零浪费。
(4)“零”不良(Quality•高品质)
不良不是在检查位检出,而应该在产生的源头消除它,追求零不良。
(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)
消除机械设备的故障停机,实现零故障。
(6)“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)
最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞,实现“零”停滞。
(7)“零”灾害(Safety•安全第一)
Kanban作为精益生产的一种核心管理工具,可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。
1)主生产计划:看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2)物料需求计划:虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理,但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单,具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3)能力需求计划:看板管理不参与制订主生产计划,自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化,从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备,然后通过不断地改进来消除问题。
4)仓库管理:为了能解决仓库管理的难题,往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料,在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单,供应商减少了销售风险和费用,也就愿意承担库存积压的风险了。
5)生产线在制品管理:实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内,关键在于确定一个合理有效的看板数量。
以上是对精益生产方式的介绍,精益生产只是一种生产方式,如需真正实现其终极目标(上面所说的7个“零”。),就必须借助些现场管理工具,如看板、Andon系统等,利用这些工具可做可视化管理,能在问题出现的第一时间就能采取措施解除影响,从而保证整个生产处于正常生产的状态。 收起阅读 »

企业应该换位思考

19世纪初,在意大利中部的小山村住着柏波罗和布鲁诺两个年轻人,他们是堂兄弟和好朋友,都是大梦想家。他们渴望有一天能通过某种方式成为村里最富有的人。     一天...
19世纪初,在意大利中部的小山村住着柏波罗和布鲁诺两个年轻人,他们是堂兄弟和好朋友,都是大梦想家。他们渴望有一天能通过某种方式成为村里最富有的人。  
  一天,机会来了,村里决定雇两个人把附近河里的水运到村广场的水缸里去。这份工作交给了柏波罗和布鲁诺。两个人都抓起两只水桶奔向河边。一天结束后,他们把镇上的水缸都装满了。村里的长辈按每桶一分钱的价钱付钱给他们。
“我们的梦想实现了!”布鲁诺大声的叫着,“我们简直无法相信我们的好福气。”但柏波罗不是非常确信。他的背又酸又痛,提那重重的大桶的手也起了泡。他害怕明天早上起来又要去工作。他发誓要想出更好的办法,将河里的水运到村子里去。
“布鲁诺,我有一个计划。”第二天早上,当他们抓起水桶往河边奔时,柏波罗说,“一天才几分钱的报酬,而且要这样来回提水,干脆我们修一条管道将水从河里引到村里去吧。”布鲁诺愣住了。“一条管道?谁听说过这样的事?”布鲁诺大声嚷嚷着,“柏波罗,我们有一份不错的工作。我一天可以提一百桶水。一分钱一桶,一天就是一元钱!我是富人了!一个星期后,我就可以买双新鞋。一个月后,我就可以买一头母牛。六个月后,我可以盖一间新房子。我们有全镇最好的工作。我们一周只需工作五天,每年两周的有薪假期。我们这辈子可以享受生活了!放弃你的管道吧!”但柏波罗不是容易气馁的人。他耐心的向他最好的朋友解释这个计划。柏波罗将一部分白天的时间用来提桶运水,用另一部分时间以及周末来建造管道。他知道,在岩石般硬的土壤中挖一条管道是多么的艰难。因为他的薪酬是根据运水的桶数来支付的,他知道他的薪酬在开始的时候会降低。而且他亦知道,要等1、2年,他的管道才会产生可观的效益。但柏波罗相信他的梦想终会实现。于是他就去做了。
布鲁诺和其他村民开始嘲笑柏波罗,称他为“管道人柏波罗”。布鲁诺赚到比柏波罗多一倍的钱,炫耀他新买的东西。他买了一头驴,配上全新的皮鞍,拴在他新盖的二层楼旁。
当布鲁诺晚间和周末睡在吊床上悠然自得时,柏波罗还在继续挖他的管道。头几个月,柏波罗的努力并没有多大进展。但柏波罗不断地提醒自己,明天梦想的实现是建造在今天的牺牲上面的。一天一天过去了,他继续挖,一英寸、又一英寸成为一英尺,然后10…20…100英尺…
最后,柏波罗的大喜日子终于来到了------管道完工了!村民们簇拥着来看水从管道中流入水槽里!现在村子源源不断地有新鲜水供应了。附近其他村子都搬到这个村来,村子顿时繁荣起来。
管道一完工,柏波罗不用再提水桶了。无论他是否工作,水源源不断地流入。他吃饭时,水在流入。他睡觉时,水也流入。当他周末去玩时,水在流入。流入村子的水越多,流入柏波罗口袋里的钱也越多。
管道建成迫使布鲁诺失去了工作……
在经济环境瞬时万变的今天,我们许多企业也同样面临着生存的危机和抉择。现实令我们又不得不承认,大多数企业是生活在一个“提桶”的世界里。你的企业是谁?是提桶的布鲁诺还是管道建造的柏波罗?
企业只要具备坚实的经济后盾、优秀的产品研发队伍、良好的市场和优秀的管理,就一定能够做到可持续发展。但在经济不景气的时候,经济后盾不坚实了,研发力量消弱,市场低迷,企业面临速度、质量、成本的压力时,如何可持续发展呢?此刻,大多数企业家就想到了产品升级,却忽略了管理升级!
那么管理升级如何升呢?人们很容易想到运用流程优化的方法来实现。然而流程优化的方法五花八门,选择不同的方法,可能会得到不同的结果,如同十八班长短兵器,当你准备奔赴战场的时候,哪一个是最好的选择?根据我们目前的管理咨询经验和观察来看,精益六西格玛管理法为管理升级的首选。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的有机溶合。它把精益生产的方法、工具与六西格玛管理的方法、工具结合起来实施,可以充分发挥精益思想减少浪费以及六西格玛方法减少波动的优势,实现企业内部整合和外部整合相结合,进而达到“1+1>2”的整合效果。精益六西格玛变革文化一旦形成,企业可持续发展的管道也就应运而生了。 收起阅读 »

精益生产与六西格玛-双强出击

当今社会,制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长,将越来越多的注意力投注于这样一条建议:省一分就是赚一分(佛兰克林Benjamin Frankli...
当今社会,制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长,将越来越多的注意力投注于这样一条建议:省一分就是赚一分(佛兰克林Benjamin Franklin)。
与质量改进密切相关的人员都清楚,钱应该从哪里省出来:减少返工、废料,建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛专案行之有效,受到极大的关注,广受欢迎;但这些专案经常需要耗时数月,而且需要培植精英即黑带人员,他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果,但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候,它能提供什么有效的工具呢?
来自各行各业的公司,通过将精益生产和六西格玛组合在一起,找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷,并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具,正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个"1+1>2"的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的,它着力于创建一个即时生产(JIT)零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动,跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题(我们称之为"挂得低的果实"),并取得了以下成果:缩短提前期、降低生产现场库存。
把"挂得低的果实"摘掉后,枝杈就看得清楚了;你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉(Motorola)和通用电器(GE)的推广,六西格玛已成为一个香饽饽,许多企业趋之若鹜,但现在有下降的趋势。六西格玛专案构筑了一个黑带大师(MBB)的结构(黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个专案上),这种方法牺牲的是行动力,也就失去了变革的动力,而精益生产专案对行动力有着固有的偏好。
通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进专案,你可以在不忽略明显问题的同时,使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。 收起阅读 »

6sigma黑带培训学会用数据说话,让利益推动改善

黑带概念   六西格玛以倡导者,大黑带,黑带,绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企...
黑带概念  
六西格玛以倡导者,大黑带,黑带,绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出,它指一个六西格玛的专家,就类似“黑带”在跆拳道中的意思,一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上,但不是只有“黑带”能用六西格玛,因为在六西格玛里有很多简单的工具,可以由绿带等完成。
运用六西格玛
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进的项目,从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次,或是基于分工,或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今,六西格玛管理已经从运营和服务系统,发展到企业营销,产品设计和技术开发等各个领域,以成功的案例带动企业的文化变革,“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。
实施六西格玛的时间
一般企业实施六西格玛的时间不超过两年,在头四个月时间里,由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析,并与企业高层领导进行深入的探讨,以保证基于公司的战略方向,明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员,包括倡导者,大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针,在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要,在普及六西格玛基本概念后,根据高层领导的策略方针,投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施,是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。 收起阅读 »

VDA6.3中文过程审核标准2010版

VDA6.3过程审核标准资料,和大家共享~
VDA6.3过程审核标准资料,和大家共享~

如何让员工“爱上”工作?7个建议提高员工工作热情

在员工根据自身喜好选择职业或者在组织内选择岗位时,组织管理者对于员工的工作热情绝非只能被动等待。 一方面,企业管理者会经常为了组织发展的需要而对人力资源分配进...
在员工根据自身喜好选择职业或者在组织内选择岗位时,组织管理者对于员工的工作热情绝非只能被动等待。

一方面,企业管理者会经常为了组织发展的需要而对人力资源分配进行调整;

同时行业、市场、技术条件的发展,也会使得工作环境和要求发生变化,使得员工对原来工作岗位的喜好发生变化;

而且,即便在条件基本稳定的情况下,员工也有可能对原来的工作产生态度变化。面对这些变化,组织必须确保员工喜欢自己的工作,以保持和提高员工的工作激情。

正如荷兰著名职业心理学家、欧洲科学院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工作投入的心理奥秘》中所言:“我们所处的时代已经改变,与时代一起变化的不仅是人们的心态,还有我们为之工作的组织。”

因此,管理者必须明白一个基本理念:组织的出发点不应该是“职务”,即工作,而应该是员工。以下建议可以有效地帮助实现人职的匹配,从而最大限度地提高员工的工作热情。



反馈员工:重正面鼓励,轻价值判断

世界上最难认识的人,往往是自己。在职场上也往往如此,人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。

然而,另外一些人却对自己存在消极的看法,他们错误地认为,自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置,让他们更明白自己哪些方面需要改善,哪些方面现状良好。

此外,积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长,这就赋予他们继续前进的信心,使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。

一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰,但实际情况刚好相反,只有批评或挑剔才会使人变得被动,丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情,那他一定会沮丧地想:“随便他怎么样吧,还折腾个啥?”

当然,万一事情发生了错误,消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见,即使有,也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情,也可以帮助人们认识、改正错误,提高自我。

但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用,也就是说,不是采用发牢骚或负面评论的形式,而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。

另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段,把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如,首先称赞这个人,接下来指出他可以改进的地方,然后,使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快,和你在一起总使我感到高兴”)。

最后也是最重要的,这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好,什么地方做得不好,在实现目标方面已经取得多少进展就行了。

例如,作为一名婚恋顾问,你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师,今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉,它会激励你做更多同样的事情。

而且,这种事实的反馈会简化目标的设定,甚至可以直接用报酬来量化。例如,上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者,可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。

此外,了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来,使你感到自己是与众不同的,而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。

个人面谈:未来发展为主,绩效评估为辅

许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而,组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”,即从以绩效评估为重点,改为注重员工的未来发展。

这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力,诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上,个人发展的面谈并不是对员工进行评判,因此,不会对员工个人产生威胁。

雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前,雇主和员工都要在大脑中思考这些问题,然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标,并使之书面化。

此外,草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如,晋升、加薪、变换工作)会发生什么,以及必要的资源支持(如学习一门课程,转到另一个团队,执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后,个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。

个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配,另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外,如前所述,面谈是非判断性的,以支持为根本,它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是,个人发展的面谈是自愿的,不应成为绩效评估的替代品。

员工岗位:重调整轻晋升

两个人再相亲相爱,也可能产生“七年之痒”,员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间,这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定,往往会丧失工作动力。

提升职务当然是一种很有效的解决方案,但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺,因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。

值得注意的是,不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难,这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过,失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响,让员工退缩。因此,管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。

员工参与:同意比建议更重要

“保留意见,但无条件执行”,这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章,但在企业组织内却不具备普适性。 如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见,很明显,员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。

他们可能会按照规定做,但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定,他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此,没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。

通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定,具有以下优点:员工感到自己得到认可,进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见,从而可能提高决策质量。

当然,让员工参与决策也会出现困难,比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外,参与决策要耗费时间和金钱,并可能导致决策实施被延误,但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。

组织鼓励员工参与决策有很多方式:可以通过对话方式,请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式,或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声,讨论问题。

并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策,有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策,在这种情况下,首先必须进行组织文化变革。当然,这不是一件容易的事

关心员工:需求比关系更重要

领导不仅需要关注与工作有关的目标,例如营业额和利润,而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话,最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工,什么东西能够驱使员工行动,他们还想知道,员工在自己的工作中是否感到快乐。

领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要,更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流,从而创建出更好的团队氛围。因此,这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入,而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。

由于中国的文化背景不同,对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如,中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”,也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。

此外,领导者自己首先要有魅力,具体表现是,要业务能力过硬,给员工“一碗水”,自己至少要有“一桶水”,领导者要思想开明,具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面,要比自己的下级显得更加专注、充满活力,能用高标准来要求自己的工作。

还有一个不同于其他文化背景的发现是,对员工的个性化关怀方面,除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外,包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容,只要员工提出要求,也会力所能及地予以关心和照顾,比如员工的家庭生活困难,甚至在婚恋方面的抉择等。

团队活动:出勤率比气氛更重要

良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则,来决定性地影响部门或团队的氛围,这些规则必须清楚地传达给员工。

例如,声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为,组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明,可以塑造员工相互间的信任,促进人际关系和谐。

在员工能够自主、独立地工作的组织中,员工需要充足的机会与社会接触,彼此间讨论事情、相互磋商,一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时,他们会感到自己是这个组织的成员之一。

管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神,如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等,当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。

重要的是,主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者,也就是有人总是选择性地参与群体活动时,就必须警惕组织已存在着分裂为各种子群体的危险。


词典:JD-R模型反馈

组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验,这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题,JD-R模型可以提供一个解决方案。

JD-R模型是一份问卷,包括问题有:工作要求,如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源,如社会支持、学习和发展机会等;个人资源,如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入,即活力、奉献、吸收等;压力反应,如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果,如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。

一般来说,65%~85%的员工会自愿填写这份问卷,少数员工会拒绝填写,因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后,会收到一份自动生成的个人反馈报告,被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式,以及自己的工作投入程度。

因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置,JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面,应该改进哪些方面。

根据经验,大约有10%~15%的员工会根据反馈报告采取行动,例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题,或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。

不仅员工可受益于JD-R监测器的反馈,组织管理层也可以受益——因为所有员工的数据汇总在一起可以形成公司的反馈报告。公司的反馈报告包括了各部门、分厂或地区之间的比较,能够详细描述整个组织、部门或团队的具体优缺点。

例如,如果员工感觉到在组织机构内部某些工作资源缺乏或某种工作要求过高,通过反馈报告就会将这些信息反馈给管理层,能够使管理层及时采取措施,有效地处理这些具体问题。

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成功的法则是没有法则

弟子向大师求教成功的法则。大师讲了一个故事:两人一巧一拙,他们同时到一个湖上去钓鱼,半小时后,两人都还没有钓上鱼。巧者不耐烦了,不断地更换地方,而拙者始终坚持在...
弟子向大师求教成功的法则。大师讲了一个故事:两人一巧一拙,他们同时到一个湖上去钓鱼,半小时后,两人都还没有钓上鱼。巧者不耐烦了,不断地更换地方,而拙者始终坚持在原地钓。结果,巧者一条鱼也没有钓到,而拙者却钓上了很多鱼。  
  
大师讲完故事后,问弟子:“这个故事说明了什么道理呢?”弟子说:“它说明做事一定要有恒心,成功是属于那些坚持到最后的人,否则,再聪明的人也难以取得成功。所以,坚持对一个人的成功很重要。”  
  
接着,大师又讲了一个故事:两人一巧一拙,他们同时到一个湖上去钓鱼,拙者一直坚持在一个地方钓,结果最后一条鱼也没有钓上;而巧者在一段时间没有钓上鱼后,便换地方进行新的尝试,结果巧者钓到了很多鱼。  
  
“这个故事又说明了什么道理呢?”大师问。弟子说:“它说明人不应该墨守成规,固步自封,而应该不断进行新的尝试,寻找适合自己的成功方式。所以,勇于探索对一个人的成功很重要。”  
  
大师听完弟子的回答后,又讲起了第三个故事:两人一巧一拙,他们同时到一个湖上去钓鱼,但无论拙者怎样固守在一个地方坚持钓,巧者怎样更换着地点钓,他们最后都没有钓上鱼。  
  
“哪这个故事说明的什么道理呢?”大师问。弟子说“它说明这个湖根本就没有鱼。所以,环境对一个人的成功很重要。”  
  
“哪这三个故事共同说明了一个什么道理呢?”大师继续追问,弟子回答不上来。大师说:“这三个故事说明成功没有统一的法则,没有统一的模式,一切都要靠自己因地制宜地去分析决策,靠自己因势利导地去超越突破。成功的法则就是没有法则。” 收起阅读 »

世界顶级精英思维,你有吗?

一个人的思维方式决定了TA能站多高、走多远。本文为大家带来全球最顶级的思维方式,据传美国白宫智囊团、美国FBI、李嘉诚、马云都在秘密学习。   吉德林法则...
一个人的思维方式决定了TA能站多高、走多远。本文为大家带来全球最顶级的思维方式,据传美国白宫智囊团、美国FBI、李嘉诚、马云都在秘密学习。  



吉德林法则  

美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出:遇到困难时,如果能把难题清清楚楚地写出来,问题便已经解决了一半。它指引我们在遭遇问题时要学会分析问题,只要找到问题症结,解决问题的时候才会得心应手,事半功倍。  


沃尔森法则  

美国企业家S·M·沃尔森提出:把信息和情报放在第一位,金钱就会滚滚而来。其背后的含义就是“你能得到多少,往往取决于你能知道多少。”如果想在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地,你就必须准确快速地获悉各种情报,并迅速地采取行动。  

巴菲特定律  

美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特曾经这样说过:“在其他人都投了资的地方去投资,你是不会发财的。”走出自己的路,才有希望取得别人可望不可及的成功。  


弗洛斯特法则  

美国思想家W·P·弗洛斯特提出:要筑一堵墙,首先就要明晰筑墙的范围,把那些真正属于自己的东西圈进来,把那些不属于自己的东西圈出去。如果盲目跟风,没有原则,轻则会竹篮打水,重则会全军覆没。它告诉我们,做任何事情之前,都要有一个清晰的底线:什么能做,什么不能做;接受什么,拒绝什么。  


犬獒效应  

当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里,让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。这种现象被称为犬獒效应。虽然听上去有点残酷,但却从另一个角度提醒我们,竞争本质上是一种激励,只有主动迎接竞争的挑战,我们才能成为强者。   

费斯诺定理  

英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺提出:人有两只耳朵,却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。费斯诺定理的核心在于人要学会“倾听”,只有很好听取别人的,才能更好地表达自己。除此之外,虚心听取别人的意见也是一个人进步的必要条件。   

蓝斯登原则  

美国管理学家蓝斯登提出:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。也就是说,一个人要做到进退有度,才能使自己宠辱不惊。   

卢维斯定理  

美国心理学家h.卢维斯提出这样一个理论:“谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。”意思就是,谦虚要有个度,不要总是把自己想得很糟。卢维斯建议,在职场上对自己不懂的或懂的不够的要谦虚学习,但是对工作职责中本应该由自己完成的事,则要竭尽全力去完成,不要因过分谦虚而失去自己显示才华的机会。   
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经验分享 | 如何让老公心甘情愿洗碗<谈判技巧>

无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者,我们都会涉及到一项工作:谈判! 我们的目标价是2块5,我们的目标价是2块5... ...你重复10...
无论采购还是SQE抑或其他与客户或者供应商打交道的从业者,我们都会涉及到一项工作:谈判!


我们的目标价是2块5,我们的目标价是2块5... ...你重复100遍,供应商也不会明白你除了降低价格还给他带来了什么!肿么办?骂他,吼他,算了吧...


来,一起看下面这段文字,希望你能够得到启发~


谈判是需要双赢的,一边倒的谈判,永远不会得到长久的成功。优秀的谈判专家会在谈判结束的时候让对方感觉到:我找到了一个可以信赖的合作伙伴。而不是:我又被这家伙的花招给坑了!


在谈判的过程中,优秀的谈判人员会通过不断的沟通,增加互相的了解,从而放弃自己的某些条件,而换取相应的自己希望得到的条件,从而达到双赢.切记!谈判是一个放弃的过程,而不是尔虞我诈的过程,只有通过放弃才会得到收获。


虽然谈判是需要双赢的,但是如果适当的运用一些技巧,会让双赢谈判来的更容易一些. 举个例子,如果晚上吃完饭想让老公洗碗,要怎么办呢?


我们有两位可爱的太太,第一位会说,老公,吃完饭去把碗洗了,因为是我做的饭. 第二位太太则换了一种说法,老公,吃完饭麻烦把碗洗了,房间收拾了,衣服洗了才能看电视哦!


第一位老公可能会不是很情愿的就去把碗洗了,第二位老公更可能会很不开心的抱怨,自己工作了一天非常的累,不愿意做这么多家务,这时候聪明的第二位太太就会说,那你就把碗洗了吧,其它的我来做。我相信第二位老公一定会开开心心的屁颠屁颠的跑去洗碗.


久而久之,当第一位老公和朋友说自己的家庭时,他可能会说,哎,家里所有的碗都是我洗的,烦死了!而同样洗碗的第二位老公,可能会说:在我家,我只洗洗碗,其它的都不用我做. 这就是谈判的魅力,同一件事,完全不同的两个结果.

          
既然谈判是有技巧的,那么在发挥你的技巧之前要确定一件事, 那就是避免对抗性的谈判!什么是对抗性谈判?就是大家经常会说的:如果你不怎么怎么样,我就怎么怎么样。这样的谈判很容易在一开始就将谈判带入了僵局。最长看到的例子就是我们的律师朋友,在他们发出律师信的时候,经常会说,如果你们不在什么时候之前结清我们的欠款,我们将会向法庭起诉!如果谈判都可以靠这样的威胁或者警告就能解决的话,那还需要谈判干嘛?每个公司多请几个律师不就万事大吉了吗?


同样,想要在谈判一开始就给对方留下好感,最好的办法就是避免对抗性的谈判,明确告诉对方我是为了大家能够愉快的合作而来协商的,我是这方面的专家,放心,一切问题通过我们的努力都会找到双方都认可的解决方案的,让我们诚挚的将问题都摊开来看看怎么解决吧. 这样,既赢得人心,也巧妙得打开了谈判的大门. 收起阅读 »

遇到非理性客户怎么办?

你是否曾经遇到过这种情形:客户非常的不理性或者愤怒,他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议。以下7个建议,值得看看。 内容 1.合作 首先你需要找一个双方都认...
你是否曾经遇到过这种情形:客户非常的不理性或者愤怒,他拒绝任何理性的合乎逻辑的建议。以下7个建议,值得看看。




内容

1.合作
首先你需要找一个双方都认同的观点,比如说:“我有一个建议,您是否愿意听一下?”这么做是为了让他认同你的提议,而这个提议是中立的。

2.你希望我怎么做呢?
通常我们自以为知道别人的想法。我们认为我们有探究别人大脑深处的能力。为什么不问一下对方的想法呢?只有当对方描述它的想法的时候,我们才能真正确定,才可能达成双方都接受的解决方案。

3.回形针策略
这是一个小的获得认同的技巧,当接待情绪激动的客户时,他会请求客户随手递给他一些诸如回形针、笔和纸等东西,当客户递给他时,他便马上感谢对方,并在两人之间逐步创造出一种相互配合的氛围。他使用这个方法好几次,每次都能有效地引导客户进入一种相互合作而达成一致的状态。

4.柔道术
现在你了解他的情况了,你可以抓住扭转局面的机会利用他施加给你的压力。你可以说:“我很高兴您告诉我这些问题,我相信其他人遇到这种情况也会和您一样的。现在请允许我提一个问题,您看这样处理是否和您的心意。”

5.探询“需要”
通常你在问对方问题时,对方总是会有答案的。如果你问他们为什么,他们就会把准备好的答案告诉你。但是,只有你沿着这个答案再次逐项地追问下去,它们才会告诉你真正的原因,你才会有去满足客户“需要”的方案。最好的探询需要的问题是多问几个“为什么”。

6.管理对方的期望
在向他说明你能做什么,不能做什么时,你就应该着手管理对方的期望了。不要只是告诉他你不能做什么,比如:“我不能这么这么做,我只能这么做。”大多数人所犯的错误是告诉对方我们不能做什么。这种错误就好像是你向别人问时间,他回答你:“现在不是11点,也不是中午。”请直接告诉客户他到底可以期望你做些什么。

7.感谢
感谢比道歉更加重要,客户的抱怨往往起源于我们的失误,客户的愤怒往往起源于我们的冷漠和推诿。所以他打电话来之前会预期这将是个艰苦的对决,而你真诚的感谢大大出乎他的预料,他的情绪也将很快得到平复。
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德国制造究竟强在哪里?

☻ 德国制造究竟强在哪里? 文章来源:扬智咨询集团北京嘉联公司 到底什么是“德国制造” 一说起德国制造,大家都觉得好,大到汽车,小到螺丝刀,但他们为什么好,...
☻ 德国制造究竟强在哪里?
文章来源:扬智咨询集团北京嘉联公司

到底什么是“德国制造”

一说起德国制造,大家都觉得好,大到汽车,小到螺丝刀,但他们为什么好,到底好在哪,并不是所有人都清楚。

德国制造的口碑是建立在一个非常有意思而且关键的观点上:不相信人。

德国人有一个根深蒂固的观念,是人都会犯错,都会有误差,特别是在生产环节,这些人引入的负面影响经过流水线的每个环节逐级放大,必然会最终影响产品的品质。

因此整个产品的生产工程中,人的因素越多,最终产品出问题的可能性越大。所以德国人提高品质的思路非常直接,就是在生产环节要动用一切可能的手段把人的天然影响降低到最小,把每件事情都分解成机器(或者人像机器一样动作)能简单执行的。换句话说,就是提高生产的自动化水平,只要机器能做的,在成本合理的范围内,就坚决不让人做。




德国制造和中国制造的不同到底在哪?

流程化:大众汽车1969年的生产流水线,自动化程度比现今国内很多车厂的自动化程度都高。生产流程化的核心目的就是把生产过程切分成非常细小的片段,每个片段都遵循严格的顺序加工,片段之间用自动化的传动装置连接起来,每个片段简单到不需要人工操作的时候,就被机器取代了。

另一个行业的例子,说起软件公司,大家都记得微软之类的美国公司,但是做流程软件最成功的却是德国的SAP,他们把企业(甚至非生产型组织)内部所有流程都固化到软件里面,把企业里面每个人都通过软件固化到一个功能,最后完成了企业的可靠高效运作,这就是流程化的威力。

可测量:Carl Zeiss在1973年推出的三维测量仪器,精度0.5微米,给精细工业生产带来了革命。性能优异的各种测量仪器仪表也是德国人造的比较好。

他们希望生产的每个环节都可以精确测量到产品和生产线的各种问题并及时纠正。通过这些测量手段,他们在生产过程中引入了大量的反馈回路来保证生产的产品品质波动控制在很小的范围内,这是保证产品品质的重要前提。另一个大家熟悉的行业的例子,德国人的厨房比咱们中学生的化学实验室设备还要多,所有食材都是要用精确测量的,当然,所有加工时间和关键环节的加工温度也是需要精确测量的。

自动化:自动化就是把人类不擅长做的重复易错的交给机器人。

德国著名的FraunhoferInstitute工业服务部心目中的未来工厂的特点:工厂完全是机器自己在生产,而人的作用被形象化为两种:一是做生产规划,下达生产指令;二是给机器打下手帮助保持生产线高效可靠运转。

职业化:举个例子,有一个德国的老工程师,没有什么学历,从德国的职业教育学校FH毕业后就在机械工程师岗位上干了三十多年,德国所有核电站的蒸汽轮机都是他负责安装调试的。在部门里面非常受尊重。这种知识经验的积累对于可靠的生产和工程质量事关重要。


工具化:大家都知道工欲善其事必先利其器的道理。德国人喜欢工具,几乎可以说做每件事情都有专门的工具,而他们的家中几乎都有自己的工具箱或工具室,他们喜欢自己制造东西,小到孩子的玩具、家中的家居,大到自己的房子。

德国制造那么多,说实在的,我觉得德国制造也有其问题。最大的问题就是他们的制造业并不适合制造快速消费和变化的产品,因为但凡一个产品使用寿命就是20年以上,这让回头客很尴尬。

德国制造的现状

德国已经进入了后工业时代。也就是说一座工厂里面没有一个自然人,所有的工序从进料,生产,质量检查,成品包装,货物堆栈全部由机器完成。整个车间几乎只需要有一个人监控,就可以完成所有的生产。作为“操作工”其实本身就是工程师,他只需要按下按钮和定期排错。

德国制造的思维

有个故事:一个朋友找一位德国同事问路,德国同事很nice的跟我说,你等1个小时来找我,我要上网查一查。想想无非就是google一张地图,然后打印出来。结果一个小时回来,发现她不仅打印好了地图,标记好了路线,甚至还标记上了哪里会比较容易走错,最后用一个塑料封皮非常精致的套好交给我,最后用一张便签纸写好她的电话,交给了这位朋友,并且说,找不到路,随时可以打电话过来问。

德国同事只要是为别人提供service的时候,他一定会站在对方的角度去考虑,“他像我索取这个service,他真正需要的都是些什么”。反过来看一些中国同事,很多时候只是把为别人提供service当做一个任务,最主要的要求达到了,在deadline之前对付对付就可以了。

这种想法大到做产品的角度会变成什么。同样是做汽车,最主要的东西是什么?四个轮子,能跑。普通的思路是,只要是四个轮子,能跑的,其他材料能省就省吧,赚钱第一。德国人的思路会是,如果我是驾驶员,那么在驾驶的时候,除了四个轮子,能跑,我还会需要什么。

德国产品的奥秘

设计:欧洲人崇尚低调的奢华,尤其是在上流社会中,夸张的LOGO和设计最不讨喜。而德国制造就完美切合了这种消费心理。以德国的钢笔(LAMY、宝丽金)为例,最简单的设计往往能够赢得消费者的喜爱。而代表工业设计最高水平的红点奖中,德国实用又低调的产品总是最受欢迎。

品质:是产品的灵魂,德国人对品质的追求几乎达到出神入化的境界。不过,这种追求并不止于产品外观,德国人往往在越是看不见的地方就越发仔细。在慕尼黑的宝马博物馆中陈列着这一奢华汽车品牌的早期发动机产品。我看见上世纪20年代生产的一台星型发动机上,每个螺栓都用铁丝线连接,工程师出身的家父告诉我说,这样可以保持每个螺栓的力矩相等,由此就不难解释德国制造称霸全球的原因了。

技术:毋庸讳言,正是看中了德国的技术,中国在改革开放之后才以市场换技术的方式亲近德国。在这个工程师和科学家立国的国家里,男女老少对科技的热情可以从每年各种各样的博览会中窥见一斑。就连即将到来的慕尼黑啤酒节,也有展示最新技术的展台。

服务:也是德国制造的一大法宝。一般而言,购买了德国公司生产的产品,售后服务都能得到保障。“有任何问题都可以随时找我们,”而德国产品虽然在一定时间内有着随时可以退货的服务,但出现的退货率却寥寥无几。而服务态度是让人最能直观的感受到的。

德国产品到底好在哪

真正的德国产品质量源头在于对细节的把握和精益求精,很多德国企业追求的并非是财富的积累,而是科技和产品的实用性,所以几乎看到不德国本土有哪些产品的广告绚丽多彩,或外包装精美诱人(除了知名的全球化产品)。

德国产品很少去以价格竞争同行业产品,一是有行业保护,二是所有人都知道,价格并非决定一切,甚至有可能让整个行业都陷入恶性循环,他们更愿意在保证利润的同时,让利润转化成更好的产品和服务完善上。

德国的产品更新换代并不快,但关注每一个产品的质量和价值,几乎没有一个德国公司可以一夜暴富或是成为全球焦点,他们往往是专注某一个领域或某一种产品的“小公司”、“慢公司”,但很少有“差公司”、“假货公司”,他们拥有百年历史的小公司很多。

我们不说汽车这样的大家熟悉的德国代表产品,说一些我们生活息息相关的德国小物件和服务,来看看德国产品到底好在哪。

儿童食品:所有凡是和食品有关的产品,特别是儿童食品,在安全性上,从配料到生产加工,再到出售都有严格的规定和检验。以奶粉为例,德国奶粉不允许3岁以下儿童所食用的产品中含有人工添加香料甜味剂等,并且所有奶粉是不允许做大量广告宣传,而所有奶粉都视为药品监管行列,除了奶粉外很多母婴产品也都被只允许药店出售。

成人食品:成人食品和儿童食品一样都有严格的检验和规定,比如德国巧克力,所有的德国巧克力都被规定要使用天然可可脂作为原料加工生产。众所周知巧克力中的天然可可脂可以防止心血管疾病,但很多厂家为了节省成本使用人工代可可脂,而这种代可可脂导致肾功能衰竭、动脉硬化等。

护肤品:德国很多护肤品牌可能没有法国的知名度高,但我所了解的几个有名的德国有机护肤品品牌,比如德国世家和维蕾德,都为自己的产品建立了有机植物园,专门为产品提供有机原料,保证产品的使用安全性。

清洁剂:清洁剂本身都含有化学成分,对人体的危害或多或少,但德国本地生产的非工业用途化学产品,如清洁剂、洗手液、洗洁精等,除了有清洁杀菌的功效外,绝大多数都采用生物降解技术,也就是说,靠微生物分解其中的化学成分,将化学对人体的危害降到最低。

厨房用具:很多人质疑为什么德国一个锅就要几千元,到底贵在哪,其实德国的锅具不仅仅是因为材料质量和生产加工优秀,还有很多其中都蕴含了科技。比如喜力特的锅具具有天然抗菌和耐高温属性,而菲仕乐的锅具则要经过9000道工序生产加工,节能环保,极佳的传热效果。这也就是为什么有人说用德国的锅具一根蜡烛就可以做一顿佳肴。

生活用品:其实最能体现德国制造的产品就是它的生活用品,讲究的就是一个品质生活的概念,比如保温壶,简直就是集功能、科技、设计为一身的艺术品,再比如滤水壶,德国有一个品牌的滤水壶既能过滤无机有害物,还能过滤有机有害物,且滤后的水质富含镁元素。

德国的小家电:博世Bosch,博朗Braun,美诺Miele,西门子Siemens这些品牌足以代表了德国家电高品质精髓。甚至他们的科技含量不少于他们的汽车技术。比如博朗的负离子技术,美诺的外设蒸汽发生器技术等等。

德国的保健护肤品:几乎著名的德国保健护肤品牌都有自己的实验室和植物种植园,来保证取材的天然有机品质和产品提炼技术,而且部分产品智能在当地药店购买。这点与很多著名品牌不同,德国人把钱用在研发和品质上,而非广告和推广上。

产品相关服务:产品服务本身依托于完善的保障制度和保险制度,因此所有的产品都会有完善的售后和其他服务,比如在网购的过程中,承担第三方的物流服务人员是绝对不会乱扔包裹导致包裹破损,或是送货态度恶劣。

这就是德国制造,不追求价格,但追求价值,不追求外在,但追求细节,不追求广告,但追求口碑,不追求速度,但追求质量。
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别让同事“偷走”你的时间!企业如何节约集体时间?

很多公司特别重视资本管理,但对时间浪费却无动于衷。时间就是金钱,贝恩公司的数据显示,大多数公司通过制定更严格的时间管理规章,至少有机会节约20%集体共有时间。现...
很多公司特别重视资本管理,但对时间浪费却无动于衷。时间就是金钱,贝恩公司的数据显示,大多数公司通过制定更严格的时间管理规章,至少有机会节约20%集体共有时间。现在,一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式,希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待,谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资本预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支,还能让高管和员工避免工作效率低下,将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。



尽管数量不多,但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法,制定出严格时间预算分配规章,像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求,也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著:

1、制定清晰简明的议事日程别让公司偷走你的时间

优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白,团队中每位成员都需要达成共识,理解哪些活动对成功至关重要。我们建议,团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间,也应该明确哪些事情需要延迟处理,哪些根本就不需要做。


专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训,激励他们集思广益,制定来年公司最重要10件事。高管们会各显其能,尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔,划去榜上后7位,宣布:“我们只能做到前3点。”他以明确姿态告诉在场每个人,公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁,让公司能高效合理地分配其高层时间,避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐,使其成为今天全球市值最高的公司。

2、用零基预算法管理时间别让公司偷走你的时间

增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此,很多公司每年都将运营和资本预算归零,而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样,这种“从零开始”的心态可以这么理解:我们不会在会议上投入公司任何额外时间,如果把现有会议总时间比做时间银行,那么每召开一次新会议时间,都应该临时从银行中“支取”会议时间。


以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利(Alan 
Mulally)2006年成为福特CEO时,他要求其团队严格评估公司例会效率和效果,很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短,福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾(BPR)”每周例会,这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间,集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准,避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时,特别是当对手公司都在寻求政府救助时,福特靠调整自身时间管理,节约下大笔日常开支。此外,公司决策的质量和速度也大幅提高,公司办事周转率得到加快。

3、对每项倡议都进行商业论证别让公司偷走你的时间

公司经常会陷入“倡议蔓延症”(initiative creep)陷阱,大量看似合理项目不断积累和增加,但其中大多项目虎头蛇尾,有始无终。当盖瑞·古登堡 (Gary Goldberg)在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时,该公司有87项倡议尚在进行之中,每项都占用纽蒙特执行领导团队(ELT)中一名或多名高管的时间和精力。 

古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前,ELT必须认真审查所有商业论证,然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益,以及其需要的全部成本,包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人,由其负责进行全程管理,保证该倡议不会超支。
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您对精益的认识到了哪个阶段?

精益管理思想有其历史成因和资源基础以及文化底蕴,不可以一蹴而就。任何企业的改革、再造都必须是自上而下式的。扬智认为,管理层对于精益的思维转变直接决定了精益管理在...
精益管理思想有其历史成因和资源基础以及文化底蕴,不可以一蹴而就。任何企业的改革、再造都必须是自上而下式的。扬智认为,管理层对于精益的思维转变直接决定了精益管理在企业中能走多远,可以将管理层的精益认识分为以下五个阶段:


第一阶段:只关注日常运作,没有认识到精益管理在企业运营中起到的作用。我们称之为传统运作阶段。
第二阶段:将精益管理看做成短期改进财务目标,或者运营绩效的解决方案。
第三阶段:认为精益管理仅适用于制造系统,由此只要实施2-3年就完全可以。

以上3个阶段我们称之为精益生产阶段

第四阶段:认识到整个组织文化变革的需要,认为精益管理可以帮助其取得这一目标。这已经到了精益企业阶段。
第五阶段:认为精益管理是整个供应链上的经营方式根本改变,需经过数十年来发展和变革。

那么恭喜您,您已经达到了精益供应链阶段 。 

要推行精益管理,需要组织、高层领导、文化的匹配。应该由我们的高级管理层来直接策划、推动、参与精益生产的活动,直接制定有关的策略;要有专门主持持续改善的组织,做好精益生产、精益管理领导上、组织上的准备,如此才能让精益管理在企业中顺利推行,保持企业持续改善的活力! 
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品质管理系统

到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量管理,又有什么苦衷呢? 一位质量总监发...
到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量管理,又有什么苦衷呢?

一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部。”

仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责品质部:为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?”

“对于公司面临这么多的品质问题,总结起来就是四个字:管理混乱。”并总结以下五条问题点。

问题之一:崇尚人治,强调品质是盯出来的;客户水平提高了,我们却没有变

有的问题如果发生在七八年前,可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了,要求提高了,而我们的做法还没有变,我们输出的产品质量也没有变,问题就来了,就是现状和目标(要求)之间的差距,目标或要求提高,现状不变,问题就产生了

问题之二:集团军的规模,游击队的打法,不出问题才怪

公司员工的做事风格,可以用一句话形容:‘跟着感觉走,走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确,员工按流程、按要求做事的意识差。

问题之三:公司的组织分工与权力分配存在很大问题,高级管理者的职权与角色错位
问题四:公司想做的事情太多,自身能力不足,资源配置不当
问题五:我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

公司的品质文化有问题。公司目前对待品质、成本、交付的态度就是:交付第一,成本第二,品质第三,在面对品质和交付、成本相冲突时,我们往往将品质放在最后考虑,先将货发出去再说。

好的产品是制造出来的,不是检验出来的,因此,品质的关键在于管理。


一、质量是由客户决定的

产品到客户手中,无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美,但是,并不是客户所需要的,结果是淘汰一途。因此,制造商的立场与观念:用“最适质量”取代“最佳质量”;而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。

1. 满足客户现在的需求:

符合特定的规格
功能好
使用方便
外观精美

2. 保障客户未来的需求:

经久耐用,不易发生故障
安全可靠
外在环境影响小
为客户设想周到


二、质量不是增加成本,而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念:提高质量就是要提高成本。

对于制造业而言,不良率下降,成本就会下降:
不需要花费检验、修正不良品的成本;
没有不良品,节省材料更换、机器调整的费用;
因不良品的减少而有更多生产机会;
在不良率减少的情形下,可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低,甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标,所进行的一切活动。


1. 从不稳定的产品质量抓起

不稳定的因素来源于:
人员
测量
设备
材料
方法
环境

2. 品质管理基础

(1)标准化
标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则,野蛮制造的“克星”。
统一化
通用化
系列化
简便化

(2)信息化
数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化,就是尽量将事情用数值表示。

(3)质量教育
持续提高员工质量意识是企业永恒的主题,让员工第一次做对。

(4)质量成本分析
预防成本
鉴定成本
故障成本

(5)质量缺陷分析
轻微缺陷
一般缺陷
严重缺陷
致命缺陷

产品质量缺陷严重性分级

(6)设备管理
设备优化
设备保养

3. “三按”、“三检”

(1)“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作(上岗前培训及现场指导);
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验;
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

(2)“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检 收起阅读 »

品质三字经

品质关乎企业命运,品质管理部门可谓是操碎了心。做品质的都很善于总结,不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀....
品质关乎企业命运,品质管理部门可谓是操碎了心。做品质的都很善于总结,不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然,还有人总结了品质管理的三字经,其效果:透彻、到位、精辟,看过的人都想转。

品质管理三字经

1.品质管理“三部曲”
品质计划
品质控制
品质改进

2.品质概念“三个阶段”
符合性品质的概念
适用性品质的概念
广义品质的概念

3.品质检验“三种形式”
查验原始品质凭证
实物检验
派员进厂(驻厂)验收

4.品质检验“三种时机”
进货或来料检验
过程检验
最终或成品检验

5.品质检查“三种方式”
抽样检验
全数检验
免检

6.品质检查“三个项目”
外观
尺寸
性能

7.品质“双三检制”
自检,互检,专检
首检,巡检,末检

8.首件“三检制”
工人自检
班组长复检
检验员检验

9.不合格品“三种缺陷”
严重缺陷(CR)
主要缺陷(MA)
次要缺陷(MI)

10.不合格品“三种处理方式”
返工返修
让步接收或降低
报废或拒收

11.品质“三不”
不接受不合格产品
不制造不合格产品
不移交不合格产品

12.品质“三按”
按图纸
按工艺
按标准

13.品质“三员”
产品品质检验员
品质第一宣传员
生产技术辅导员

14.品质“三满意”
服务的态度员工满意
检验过的产品下工序满意
出厂的产品客户满意

15.品质事故“三分析”
分析事故产生的原因
分析事故的危害性
分析应采取的措施

16.品质事故“三不放过 ”
原因不明不放过
责任不清不放过
措施不落实不放过

17.品质部的“三种情况”
哪都瞎掺和
投诉就找你
审核就牵头

18.检验员的“三低”
工资低
职位低
过错不低

19.总经理的“三种品质承诺”
支持你
奖励你
狠罚他

20.外审员的“三种职业病”
你策划了吗
你验证了吗
你关闭了吗

21.作业指导书的“三种情况”
不知在哪
没人查看
看了白看

22.品质员“三状态”
出现问题------救火消防员状态;
纠正问题-----到处求人状态;
编写客户7步法报告----忽悠不赔钱状态

23.品质人的“三心”
责任心
细心
平常心

24.品质管理“发展三阶段”
品质检验阶段(QC)
统计品质控制阶段(SQC)
全面品质管理阶段(TQM)

25.品质控制“三阶段”
来料
制程
出货

26.品质“严把三关”
进料关
生产关
出厂关

27.品质管理“三现”
现场
现物
现时

28.品质检验“三种方法”
全检
抽检
免检

29.品质判别“三种结论”
合格
特采
拒收

30.品质抽样检验“三种方式”
一次抽检
二次抽检
多次抽检

31.品质管制“三个阶段”
品质开发
品质维持
品质突破

32.品质“三成本”
预防成本
鉴定成本
失败成本

33.品质管理“三注重”
注重过程
注重预防
注重细节

34.品质管理“三不放过”
不查清原因不放过
不追查责任不放过
不落实改善措施不放过

35.品质管理“三追求”
追求零缺陷
追求零差错
追求零投诉

36.品质管理“三颜色”
红色(不合格)
黄色(返工/返修)
绿色(合格)

37.搞品质的“3种死法”
累死--真心真意的去搞品质;
闲死--弄虚作假的去搞品质;
怨死--只要出了问题,就是品质问题。

品质管理口诀

1.QC七大手法口诀
查检收数据
管制防变异
直方显分布
柏拉抓重点
散布找相关
层别找差异
特性找要因  

2.5S管理推行口诀
整理: 需与非需、一留一清
整顿: 科学布局、取用快捷
清扫: 美化环境、拿来即用
清洁: 形成制度、贯彻到底
修养: 遵守制度、养成习惯

3.审核员行为规范口诀
遵纪又守法,专业声誉佳。
乐于助他人,不把海口夸。
超然利益外,保密是行家。
送礼不能要,流言不转达。
不损注册名,不一人事两家。

4.企业现场管理
品质是制造出来的,
不是检验出来的,
是设计出来的,习惯出来的!
没有品质的产量,等于犯罪。
产品品质,要记心上;
看清标准,找对方向;
首样要齐,指引莫忘;
注意方法,轻拿轻放;
重视自检,用对包装;
写准标签,及时入仓。 收起阅读 »

无间断流程(一个流)降低成本

一个流(one pieceflow)生产是指从产品投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不超越,按节拍一个一个的流动的生产方法。 它的...
一个流(one pieceflow)生产是指从产品投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不超越,按节拍一个一个的流动的生产方法。

它的含义包括:
1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序;
2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量;
3)制件的运动不间断、不超越、不落地;
4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体;
5)只有合格的产品才允许往下道工序流。

搞企业,就是要把物流,人流,信息流和资金流管理好.当一切都是顺顺利利,没有障碍时,内耗一定减少,成本一定下降,利润一定提升.所以企业应当努力创造无间断的流程。无间断的流程是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量,不多不少。接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂,工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装,完成顾客订单所需要的产品,最后立即递送给顾客。这整个流程将只需要花数小时或数天,而不是几星期或几个月。

比如CocaCola公司,为了实现无间断流程,它把上游的瓶装厂邀请到本公司,在CocaCola罐装生产车间旁边设立车间,直接把生产出来的塑料瓶,用流水线输送到自己的可乐生产线,所以,没有了上游厂商的运输物流,没有了仓储和存货,没有了搬运和装卸工,这就是和上游供应商生产线对接形成的无间断流程,使生产成本大大降低。

实现一个流生产应遵循的原则

一、物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下,实现在必要的时刻得到必要的零件,为此,应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例、协调地连续生产,按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况:
a.超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等候和积压;
b.某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前;
c.前后工序生产不均衡;
d.因某一工序的问题使物流出现停顿。

为实现物流的同步,要求班组不断开展“5S”活动。

二、内部用户原则
实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障,若制件出现缺陷,要么停掉生产线,要么强行把有缺陷的制件流下去,无论何种选择都将引起成本的上升。因此,一个流要求每一道工序严格控制工作质量,做到质量在过程中控制,遵循内部用户原则。其含义是:
每一道工序是前道工序的用户
每一道工序是后道工序的供货商
每一道工序只接受前道工序合格的产品
每一道工序只生产合格的产品
每一道工序只提供合格的产品给后道工序

遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检,并严格按工艺操作规范进行生产。

三、消除浪费原则
一个流生产的目的是减少在制品,使生产中存在的浪费现象暴露出来,并不断排除,使成本下降。这些浪费现象包括:
在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的长 信息交流不畅通 工艺纪律差

上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行,因此,必须采取积极的态度解决这些问题,为实现一个流生产方式创造条件。

“无间断流程”给我们企业会带来哪些好处呢?

1.内建品质管理:在“无间断流程”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者,在他们本身的工作岗位上解决问题,不让问题进入下一个流程阶段。但是,若未能发现瑕疵品或问题,而让其进入了下一个阶段时,他们会非常快速地检测到此问题,并立即诊断,予以矫正。

2.创造真正的灵活弹性:若把机器设备完全投入于某个产品线,就很难弹性地安排这些设备投入于其他用途。但是,若生产产品的前置期非常短,那么,我们就有更大弹性可以回应顾客的实际需要而调整生产。若前置期只是短短几小时,便可以在几小时内下订单及生产订单内容,而无须提前几星期下订单,并等候几星期才能获得订单的产出。同时,这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。

3.创造更高的生产力:采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力,是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上,在大规模生产作业下,很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员,因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位,进而变成存货时,如何能知道有多少生产力流失掉了呢?又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最终成品呢?在“无间断流程”的小组中,极少有不能创造价值的工作,例如搬运材料等。于是,你可以快速看出谁太忙碌、谁太轻闲,也能相当容易地计算创造价值的工作,并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。

4.腾出更多厂房空间:当以部门方式来安排设备时,会造成设备与设备之间的许多空间浪费,但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“无间断流程”的小组中,所有工作都紧密联结在一起,极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下,通常不需要在扩充厂房。

5.改善安全性:因为在厂房内搬运的材料量将显著减少,搬运量减少代表不需要使用起货机卡车,而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时,伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说,就算并未特别强调安全性,“无间断流程”也会自然地实现较佳的安全性。

6.改善员工士气:在转变为精益制造流程时,一些公司也发现,在变革过程中,员工士气逐年改善。在变革之前,只有60%地员工在各项调查中认同该公司是一个良好地工作环境,在开始变革后,这个比例逐年上升,而在第四年达到70%。在“无间断流程”制度下,员工从事更多的真正创造价值的工作,且能够立即看到自己地努力成果,使他们获得更高的成就感与工作满意度。

7.降低存货成本:当不再把大量资本投资于堆放的存货上时,公司就有更多资本进行其他方面的投资,不仅公司的资本利息成本降低,陈旧过时的存货也随之减少。

“一个流”生产的八大要点

1.要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行,使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工,前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序,从而使得工序间在制品的数量接近于零。 

2.按加工顺序排列设备
在一些工厂中经常可以看到,不同工序的加工设备之间的距离非常远,加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序,这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局,而是按照加工顺序来排列生产设备,避免孤岛设备现象的出现,尽可能使设备的布置流水线化,真正做到只有“一个流”。

3.按节拍进行生产
“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致,将会出现产品积压和停滞,无法形成“一个流”。因此,应该设法让生产慢的设备快起来,生产快的设备适当减慢速度,每一道工序都按节拍进行生产,从而使整个生产过程顺畅。

4.站立式走动作业
在很多工厂的生产现场都可以看到,工人们几乎都坐着工作,他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲,为了调整生产节拍,有可能需要一个人同时操作两个或多个设备,这就要求作业人员不能坐着工作,而应该采用站立走动的作业方式,从而提高工作效率。

5.培养多能工
在传统生产方式中,工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时,很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙,从而导致生产不均衡。因此,“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备,通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外,培养多能工还有利于人员的增加或减少。

6.使用小型、便宜的设备V
由于大型设备的生产能力很强,很容易让后续工序无法及时跟上,从而导致大量的中间产品积压。此外,大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此,JIT 不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备,而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下,越便宜的设备越好,这样不但投资少,而且灵活性高。-

7.“U”型布置
如果将生产设备一字摆开,工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离,从而造成严重的人力浪费。因此,“一个流”生产要求将生产设备按照 “U”字型来排列,从入口到出口形成一个完整的“U”型,这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动,减少时间和搬运的浪费,增加生产效率。

8.作业标准化
作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书,然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作,这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化,那么生产一个产品的时间就得不到控制,无法控制生产节拍,更无法保证形成“一个流”。

许多公司虽然有心导入【一个流】生产方式,但却一直无法实现,主要是未能掌握下述七要诀之故

要诀一:意识革命化:要先从打破公司内每一个人的传统生产方式的思想观念,重新建立NPS的新生产思想观念,并能坚定信心,持续努力实践下去。

要诀二:产品类别垂直化:以要产品类别为主轴,作为生产线机器设备布置的准则,尽可能将完成该产品所需之工程设备连在一起。

要诀三:生产线复数化:尽可能要安排许多的小线,而不是一条大线。复数化的生产线有许多好处。

要诀四:物流整流化:要使前后工程的机器设备,形成一对一的方式,称为整流化。不要做一对多,或多对一的前后工程对应的安排方式,这样会形成乱流不好。

要诀五:流量一个化:每次加工一个,检查一个,传送一个即是一个流。不要有一次同时加工二个以上的方式。

要诀六:布置柔性化:生产线的布置要能随时容易改变,依据市场需要量变化,也能随意调整人员的工作安排。

要诀七:工程同步化:要求不同工程的生产速度,都能依据相同的产距时间来生产,即为同步化的意义。此外,也要设法将一些线外的加工工程并入主线同步生产。零部件的供应,应该最少量,多频次供应.这是很重要的方面。
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六西格玛管理哲学和方法

  在推动六西格玛时,企业要真正能够获得成效,不能只为求结果而忽略中间实施的过程,杨跃进指出,推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。1.真诚关心顾客。六西格...
  在推动六西格玛时,企业要真正能够获得成效,不能只为求结果而忽略中间实施的过程,杨跃进指出,推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。1.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”,而不是要“快速”),这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意,现在则必须要在二十四小时内答复,才算满足顾客需求),再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。

2.根据资料和事实管理。近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来做决策。六西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量,然后再运用资料来分析,了解公司表现距离目标有多少差距。

在面对任何管理课题时,主管都要问自己:我确实需要什么资料或信息?要如何使用资料和信息,才能获得最大利益?

3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度,六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此,企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计,以配合顾客与业务需求的变动。

4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑“为什么要这么做”,而不是常说“我们都是这么做的”。

5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。

6.追求完美,但同时容忍失败。在六标准差企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的失败,从错误中学习。 收起阅读 »

精益生产员工的角色与定位

1、员工是生产的主导                                                                   大野...
1、员工是生产的主导                                                              

    大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到,将人的智慧赋予机器,对发生的现象提出五个“为什么,然后把问题搞清楚,北京精益生产培训公司认为丰田生产方式是丰田人反复问五个。为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。可见在丰田生产方式中,员工才是生产的主导。精益生产是丰田生产模式的精益,它十分重视员工的作用,认为企业在实施精益生产过程中必须着眼于全体员工,让他们成为实施的主体,强调要提高员工的素质并充分授权,让员工自己解决生产中出现的问题。积极自主地改善工作生产的方法、环境等等。因此,在精益生产方式中。员工不再仅仅是被动的执行者。而是问题的主要解决者、新方法的创新者,并起到决策与辅助决策的作用;相反,作为管理者,其担当的角色不再仅仅是决策者、控制者及问题的解决者。而更多的是资源的协调者、下属员工的指导者与支持者。精益生产管理方式下的企业阶层关系见图1

2、由个体变成团队成员

    区别于传统的推进式生产方式,精益生产的特点是拉动式的准时化生产方式,在推进式生产方式中,各部门、工序以及岗位更多的是关注自己的工作计划表,专注于自身的工作质量、效率,它们就像一座座‘。孤岛”。彼此分割开来。而拉动式准时制生产方式实行后工序领取。其主要观点是后一道工序是前一道工序的客户,前一道工序根据后一道传递的信息要求进行生产,其中后一道工序通过“看板”的形式对前一道工序生产的数量、质量、时间等各方面都要严格地要求,实现物流、生产的平衡,杜绝浪费与追求零库存。因此,在精益生产中,各部门、工序及岗位之间彼此不再是孤立的个体,而是在满足客户最终需求的大目标下协同作战的团队。对于每一道工序来说,其关注的焦点是给予前一道准时化的、合理化的供应。也由于采用拉动式准时化生产方式,生产中的计划与调度由各个生产单元自己完成而不采用传统的集中制生产计划,既加强了员工的自主性与思考性,又加强了生产过程中必要的协调性。此外,在精益生产中,一个显着的特点是对企业员工的业绩考核受团队内部的评价及团队的业绩影响。

    3、员工是企业精益文化的拥护者及践行者

员工是企业精益文化的拥护者及践行者,精益强调的是全员今与。精益是属于全员的,不是精英们的,全员参与是精益企业的重要标志,北京精益生产培训公司认为只有企业的每一个细胞都精益了。企业才能算是真正地具备了精益的能力。综观全球精益企业发现:精益生产的实施是一个全面系统工程。并非是推行几个快速改善的项目或是仅仅停留在某个事业分布或生产线的样板工程;精益生产是一个长期持续改进的过程,井非一朝一夕的激进变革可以实现的;精益生产不是某一阶段的份理手段,精益思想不仅仅是管理层的理念。而是作为这一种文化深深地根植于全体员工的思维意识里、触入全体员工的日常行为当中。其中,培养员工的精益文化是企业实施精益生产缺的关键,着名的管理学培训师余世维博士认为企业文化是一种价值观、是要融人员工思想和行为的,所以培养了员工的精益文化,员工才可能在长期的日常工作坚持改铸。追求尽善尽美,从而让企业的精益生产取得成功。以丰田为例:丰田全球37间工厂,每年由员工提出超百万条的改善提案,每天有5 000条改善提案在实施,这意味着:第一,企业通过超过95%的员工参与。实现了改善的无处不在。第二。丰田每天都在改变。对尽善尽美的不懈迫求,导致竞争对手无法超越。也就是说。精益思想超越了“术”的层面。融入了企业文化之“道”。 收起阅读 »

小改善和大项目

  面对一个企业客户,精益推进可做大亦可做小。如何把握得当,恐怕还得因地制宜。        比较常用的做法是,以一系列小改善(或称Kaizen Event,b...
  面对一个企业客户,精益推进可做大亦可做小。如何把握得当,恐怕还得因地制宜。        比较常用的做法是,以一系列小改善(或称Kaizen Event,blitz Kaizen)起始振奋人心,鼓舞士气,起到振聋发聩的功效。所谓buyintoit,即指此。当取得Woweffect后,可以实施大方案。

        我曾经在思考这样的模式是否好。实际上,如果小改变无法取得woweffect,则功力消减,后续大方案的推行也可能遇到阻力。反之,若人心未孚下,便以大方案开头,极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思,而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。

       小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场,浪费随处可见,原物料的摆放位置,工人的走动距离,一弯腰,一抬手,重复搬运拿取等等。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的Just do it,即指此。一个小工段改下来,效率显著提升,现场清晰有序。效果彰显,则无须说服。

       而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期,库存周转,品质,效率一一分析后,要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案。练好基本功——5S,TPM,标准工作等,稳扎稳打,加以时日。在有效的变革管理保证下发挥全员力量,佐以文化建设改变管理模式,成功的曙光可见。

       失败的原因许多,以我不多的经验总结下来,大概有:变革管理失败(如若设置各单位的KPI或未能施行,则精益与公司战略无法融合甚至互为水火),单纯追求工具运用(今年TPM,明年后拉系统),不注重文化建设(以旧管理模式在利用精益工具),无法调动员工参与(使变革成为少数精益精英的游戏)及追求短期财务效益等。

      其中在欧美企业,最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准化工作,并不能带来短期效益的事情则放任不做,而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。 收起阅读 »

关于ISO9001:2015之组织知识

原作者:徐志平   关于ISO9001:2015中7.1.6的实施,组织的知识一定要建清单吗? 这个问题不大好回答,因为这个问题不能简单用“要”还是“不要”能回...
原作者:徐志平
 
关于ISO9001:2015中7.1.6的实施,组织的知识一定要建清单吗?
这个问题不大好回答,因为这个问题不能简单用“要”还是“不要”能回复的清楚,也因为他这之所以问我这个问题,说明他不清楚这节“组织知识”到底是讲什么的、为什么ISO9001:2015质量管理系统加入了这节新内容。
先说说为什么ISO9001:2015为什么会有这节新内容。ISO作为一个致力于国际知识、科学、技术和经济方面的合作的非政府组织,其所制定、颁布的标准都是非强制性的,它们被接受、采用与否,完全基于自愿的原则。这即意味着这些标准如果要为世界各个组织所接受与采用,必须是优秀的标准、会给使用这些标准的组织带来切实可靠的效益。同样,ISO9001:2015作为它所发布的一项质量管理领域的标准,也必须是一个优秀的标准。而作为一个优秀的有关管理类的标准必然要吸收、借鉴使用时下最为成功的一些管理思想、理念。
知识管理就是近20年来为各大成功企业所普遍使用的一种管理理念。从上世界60年代开始,知识产业、知识经济概念的先后出现,再到1997年美国人达文波特(Thomas H.Davenport)出版《营运知识》(Working Knowledge)一书,标志着“知识管理”正式登上历史舞台之后,如今绝大部分欧美的大型企业进行了知识管理。根据2000年的一份调查,结果显示当时就已有约70%的大型企业已实施了知识管理,只有1%的企业不考虑实施知识管理。
本ISO9001:2015标准中7.1.6“组织知识”就是有关组织知识管理的内容。当然,知识管理现在是组织(为便于理解,后面用“企业”代替“组织”)管理中非常重要的一个内容,它涉及企业的所有领域,如财务管理领域、资产管理领域、安全管理领域等,一个企业内有很多的领域,类似一个人体有多个组织系统一样,质量管理系统只是企业内的一个系统。本节条文所讲的知识是特指一个企业内与其质量管理系统有关的知识。
7.1.6条文讲:“组织应确定用于过程运行和达成产品和服务的符合性所需要的知识。” 这段的内容是要求企业对其运行ISO9000质量管理系统(下简称ISO9000)所需的知识进行界定,明确哪些是所需要的。这个工作是很繁琐的,不容易做好,因为组织的知识涉及面太广了。
根据本条文的注2,组织知识的界定可以根据:a) 内部来源(如:知识产权、由经验而得的知识、从失败和成功项目中获取的教训、非文件化知识和经验的获得与分享、过程改进的结果、产品和服务的改进结果);b) 外部来源(如:各种标准、学术界、会议以及从客户和外部供方收集的知识)。
根据上述的企业内外两个来源,对企业运行ISO9000所需的知识进行分类,大约有几下几种:包括企业的各种专利,各种工作程序、作业指导书,产品检验标准,国家或行业标准,相关法规,学术界著作与论文,专业论坛的成果,这些是可取之即用的知识,根据知识管理理论的分类,这些属于显性知识,另外有一些是与之对应的知识是隐性知识,即条文注2中所说的非文件化的知识与经验,这些知识是很个性化、难于格式化或文字化的知识,如员工的一些个人操作经验、工作意识等。
到此,我想可以给开头问题一个回答了,组织的知识一定要建立清单的,或者叫做目录。比如,各种文件的清单,产品标准的清单等等。不然,单就企业自身的文件来说,如果没有一个目录管理,那结果绝对是灾难性的。
当然,对于“组织知识”这节要求的实施,仅仅建立一个清单是不够的。因为条文讲:“这知识应予以维护并在必要的范围内可获得。”“在处理变革中的需求与趋势时,组织应考虑其现有知识,并确定如何得到或获取所需的更多知识和必需的更新。”这里讲到“维护”“更新”,即要求对企业对其知识进行必要的管理,保证企业从上到下都能获得足够的知识,以实现企业的目标(参见7.1.6条文注2)。
有关知识管理的内容非常多,相关的书籍也不少,大家可以去找来看看,这里我不再赘述。
关于知识管理的书单有:《营运知识》托马斯达文波特(Thomas H.Davenport),《组织学习》与《组织学习II》克里斯阿吉里斯(Chris Argyris)。
 

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泛说质量管理原则

泛说质量管理原则 原创:徐志平 提到质量管理体系的八项原则(按ISO9000:2015已更新为七项原则),接触、了解ISO9000质量管理体系系列标准的人,...
泛说质量管理原则

原创:徐志平

提到质量管理体系的八项原则(按ISO9000:2015已更新为七项原则),接触、了解ISO9000质量管理体系系列标准的人,不管是企业体系管理人员,还是第三方审核人员,都应该而且也是很熟悉的(个人以为,这八大原则,不仅是质量管理体系的原则,更是所有管理活动的原则)。但是,企业在运行质量管理体系的过程中,或审核人员在审核时,是否始终自觉地遵循了这些原则?个人以为很不尽然。

我不揣冒昧地说,绝大部分的企业在实施ISO9001的过程中是有意或无意地遗忘、忽略了这些原则的,而且审核员在评估审核证据时也是更多地从ISO9001要求的条款上作形式上的比对,而从没有从ISO9001质量管理体系八大原则角度上去作深层分析。对于这种现实不难理解,正如我们常说,知道是一回事,做是另一回事。世间最难莫过于“知行合一”。

阳明先生的“知行合一”说,是圣人之说,是致良知的大哲学命题。知行合一,即要做到知中有行,行中有知,知行不分离。

同理推之,在一个较小范畴内,我认为,在质量管理体系的实践中,也存在类似“知行合一”的问题。质量管理体系本身属于管理学的范畴,而管理学即是一种哲学,关于管理的哲学。

阳明先生说:“知是行的主意,行是知的工夫;知是行之始,行是知之成”。这话大概是说:良知是人行为的指引,按照良知的要求去行事是实践“良知”的工夫;在良知指引下产生的意识是行为的开始,也即是说没有“知”也就没有行。这是哲学大命题的阐述。

套用上述这段话,我想下面这段话也是对的:质量管理体系原则是质量管理体系的指导思想,应按质量管理体系原则去实施质量管理体系,以达到“组织绩效”。如果没有质量管理体系原则的真实运用,就没有质量管理体系实施的良好结果。

质量是产品(按ISO9001:2008定义,产品包括服务,下同)的根本特性。产品是企业的生存之本。所以,任何企业一个成功的企业,都需要有完善的质量管理体系。而质量管理体系的核心思想就是其管理原则。坚持管理体系就是坚守其管理原则。所以,作为在全球各种质量管理体系中,最被广泛实施的最具代表性的ISO9001质量管理体系来说,如果丧失对质量管理体系八项原则的坚守,就谈不上对质量管理体系的遵循,从而很难取得持续的优良绩效。

原则很重要,而坚守原则又是最难的。正如我听到过的(估计不少人曾听到过)一句话:原则都是用来违反的。这话透出人们很多的无奈,不管他是主动的违反还是被动的违反。生活中这样的例子很多,就ISO9001质量管理体系的实施中,违反八大原则的事例也很多。本人曾有幸参与审核一家被同事称为当今最伟大(虽然本人认为现在说伟大为时过早,但确实是很值得让人尊重)的本土企业,即使在这样一个非常成功的企业,也存在着管理原则被践踏的情况。管理原则让步于眼前的部门KPI,让步于市场,让步于眼前的现实。

事情大概是这样的。我在审核其产品试制过程中,发现其成功指标是直通率必须达到97%以上。基于我的经验判断这是很难甚至不可能的。后来抽查所提供产品资料,显示直通率都是超过的,更甚至高的多。后来查看过程记录,我发现他们直通率的计算存在以下问题: 1、每个环节的直通率是割裂的:其各工序投入与产出的数量没有逻辑连贯性,每工序直通率中的分母包括前工序的不良品; 2、焊接过程的直通率计算基于抽样的结果,且没有将本工序发现的问题计算在内,所以焊接一次合格率均是100%,实际是不可能的。这种计算规则的偏离,实现导致计算出来的结果比实际的要高,进而可以推断,他们所计算出来的直通率是错的。而且通过反复的澄清过程中,我了解这种现象是普遍的,更关键的是有些人是知道不符合直通率的定义的。可是他们一直按照这错误的方法来得到他们想要的结果:高于目标的直通率。至于为什么出现这种情况,对于企业中的管理人员,或许大家都应该了解其中因果。

以上事例中的企业行为不仅是违反了直通率的定义规则,更是是违反质量管理体系八大原则----基于事实决策的原则,且基于普遍性,这是个严重的问题项。

这个问题的严重性不在于其本身,不就是一个数值问题吗?我知道有不少人是这样想的。任何问题,如果孤立地就其本身来说,可能都不大会产生多大的结果,但是,如果将其放在一个体系中考虑,其产生的结果就会很大的不同。

本事例中的行为严重性就在于,这设置的唯一参数,且是最重要的一个参考值,它不仅决定试制通过不通过,它会影响到一连串的管理决策,比如供应链的管理决策、营销决策、财务决策。该公司的供应链管理,定期对其供应商考核,直通率是非常核心的指标。直通率,直接决定了企业的AQL(平均质量水平)。AQL直接决定了产品的成本,是其中最重要的影响因素,进而会影响企业的利润空间。所以,在很大程度上,直通率直接决定了质量成本,进而决定产品的整个成本,也进而影响到产品的利润率。

而在目前,众所周知,生产企业普遍利润率不高。低价竞争,长久以来是各企业的生存之道,致胜法宝。

让我们设想一下这样一个过程:如果客户考核其供应商直通率达到97%以上(含97%),并且是一票否决的,而实际供应商做不到,供应商又想拿订单,做生意,供应商会怎么应付呢?我们都普遍地知道,上有政策,下有对策。由此而生的后续问题,会如蝴蝶效应,其后果会上升到企业文化问题,导致一种企业文化的变异,这种文化的传导会像细菌的感染一样,微妙而难以抵挡。

事实也正是如此。

记得这么一句话,犯了错误不可怕,可怕的是犯了错误不去改。对这样一个严重的问题,该企业给予的反馈是不以为然,或者说给我的感觉是不以为然。因为,为了证明这不是一个问题,他们反复向我进行持久的澄清,澄清的目的就是为了说明这不是一个问题。

在这过程中,我深刻感受到了他们的战斗力。

在这企业审核,从甫一接触,就能够很轻易地感受到这种很强大的战斗力。这种能力很令人敬畏,像一条汹涌着巨大力量的河流。但是这河流越是强劲,它在奋力前进的同时,越是需要两边的河岸更强力的约束。只有坚固的两岸才能抵御住强劲水流的不断冲击、控制它朝正确的方向前进。如果没有两岸的强力约束以确保它行进的方向,它将形成强大的破坏力,尤其是这河流的体量越大时,它的破坏力就越强大。而对企业业说,这两边的河岸是什么呢?就是原则,管理的原则。

这个企业的成功,外界普遍认为其要归功于其严酷的战斗文化,超强的执行力,这或许是这个企业初次成功的秘诀所在,但其能获得持续的成功,逐步壮大,在我看来,是其花费巨资从跨国IT巨头那里引进的流程,而这些流程可以说正是基于质量管理的八大原则而构建的。如果没有对管理原则的坚守,那些形而上的所谓管理流程都是无源之水,无根之木。

在我这么多年的审核实践中,类似上述违反质量管理体系原则的事还不少,甚至可以说是非常普遍。

很多企业的人都在抱怨说,ISO9001质量管理体系不管用,不仅帮助不了企业的管理改善,而且还成为额外的负担。但凡这样抱怨的企业,我可以确定的说,那是因为他们没有遵循ISO9001质量管理体系的八大原则。

虽然遵循质量管理体系原则未必能够让企业实现卓越绩效,但是没有遵循管理体系原则,必定不能让企业实现卓越绩效。
 




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精益工厂设计管理

  一、概述:精益化工厂的设计理念、导入精益生产的推进流程、推行精益化管理的运行模式、实现精益化制造的生产运行体系等相关内容基本架构与实施技巧,一方面主要借鉴日...
  一、概述:精益化工厂的设计理念、导入精益生产的推进流程、推行精益化管理的运行模式、实现精益化制造的生产运行体系等相关内容基本架构与实施技巧,一方面主要借鉴日本丰田集团公司在中国投资的制造型企业进行工厂筹建阶段的工程设计现实案例;另一方面主要来自在丰田系统企业多年从事生产技术、生产管理、质量管理、精益改善等中方高级管理人员的实践经验,通过总结归纳而形成的系统化咨询服务内容。

二、企业面临问题:

 1)企业高级管理人员对“精益化工厂”的生产现场基本姿态,缺乏明确的认知与框架思维。对精益化管理与精益化制造模式的实现手段与方法及工具的运用缺乏系统性的战略策划;

 2)企业工程技术人员对于在工程设计阶段的“精益化”设计理念与实施技法;包括:工艺流程安排、生产节拍设定、生产资源配置、生产线组合、工艺平面布局、生产作业方式、人员配置等工作内容缺乏相应的设计理念与设计技法;

 3)企业基层生产管理人员对精益化生产应具备的生产现场质量管理、生产物流组织体系管理、生产作业管理等管理技术内容缺乏系统的认知与运用技巧。

三、扬智提供的服务:

1) 周期:6—8个月

2) 步骤:

1) “精益化工厂”现场姿态的设计 生产现场实现“工艺流畅化”的设计理念 实现“工艺流畅化”的设计纲领制定 “同期化”设备配置与生产线布局方式 “一个流”的在制品物流传递方式 “一人多序(机)”的流动作业方式 实现快速换产的小批量生产方式

2) “精益化”生产物流组织模式设计 “拉动式”生产组织的基本理念导入 “拉动式”生产组织的物料存储方式 “拉动式”生产组织的物流搬运方式 “拉动式”生产组织的生产组织方式 “看板生产制”的管理工具设计

3) 现场质量管理流程设计 现场质量管理的核心理念与实施内容 “自働化”的实施理念与技术运用 现场“目视化”质量管理理念与管理项目 现场“目视化”质量管理工具的现场配置。

四、预期效果:

 制造型企业实现精益化的生产运营理念与生产运营模式即要从工厂前期建设开始,运用精益设计理念指导工程设计与工厂资源配置等前期筹建工作;到工厂建成投入正常运营后,即可顺畅的推行精益化管理与实现“精益化制造”。 收起阅读 »